以前，他习惯使用电话指挥，后来增加了使用电脑，美的一直以来在时间管理方面，在每周、月、季、年度的重点工作计划和各项会议安排方面都是有条不紊、井然有序的，这些良好的基础管理配合1997年实行的事业部制，进行有效的集权与分权，令何老总能有更多的时间思考企业未来的发展、考虑战略投资方向等重要的事宜，而无须困扰在日常经营业务的细小事务当中。当看到自己的企业沿良性轨道运行，这样更让他自然养成不随身携带手机的习惯。
我记得，某次和他一起出差考察市场时，他忽然想起要预约某位市领导谈事，就转身叫我用手机打个电话回总部给他秘书，他三言两语嘱咐完后，顺手把手机还给我，过程干脆利索。还有，在多数情况下，他更喜欢让我或身边随同人员直接用手机将有关事情转告他的秘书。
对外界，何老总总是笑称：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而在我国许多家族企业中，创始人或老板往往夜以继日地工作，没有休息和假期的概念。
让别人替自己操心，实施事业部制，培养内部企业家，这些一直是何老总潇洒经营美的的公开秘籍。他认为，做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此，如果你问何老总，这些年最让他操心的问题是什么。他的回答一定是，如何为美的的长远发展做好制度的安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。
何老总说，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。
放权后，何老总每年有很大一部分时间在国外考察和在国内研究市场。即使是回到集团总部，在参加集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车去各个事业部看看，找管理层谈话。在何老总看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。
由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何老总总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何老总甚至会重点叮嘱和关注。何老总还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。
当然，何老总给予他们的回报也非常丰厚。常听人说：“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”
何老总在君兰球场给冠军（高尔夫球亚巡赛韩国选手）颁奖
所以，现在在美的，像方洪波、黄健、蔡其武、朱凤涛、周正芳等，他们都有着共同的经历，20多岁加入美的，30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。
如今，何老总每天早晨都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，然后看看各个事业部的财务报表。同时，他每天都要看自己选定的11种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。
何老总甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”
自我反省的领导力
如何把企业带向稳健持续的发展道路？如何规避企业风险？如何面对各种各样的投资诱惑？
何老总有一个信条：绝地逢生不如防微杜渐。他认为，成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。
在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇色彩的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。
一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。
1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后，不升反降，大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷，士气一片低迷，真是“此诚危急存亡之秋”。何老总必须作出新的选择，美的必须走出泥潭。
面临失败，可怕的是苦于困惑，找不到失败的根源。但是，更可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心；下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故，表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是，许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己，表示下定决心，义无反顾。
何老总也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”，他借助这次危机，变不利为有利，顺利通过事业部改制和分权经营，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
等到2001年、2002年，美的销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑，被科龙收购的谣言中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部士气高涨，制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。
在一片乐观情绪中，何老总却没有忘记风险那根弦，他在内部会议上直接给大家泼“凉水”：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些地方做得不够，哪些会制约未来高速发展。”
经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。正是这种自我反省的智慧，让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。
所以，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临各种处境的处理方法。
“静坐常思己过，闲谈莫论人非。”何老总就是这样一位将自省当成习惯的人，他一次又一次冲破企业发展的瓶颈，带领企业寻找新的春天。
不搞政治，能不能搞好企业
2005年4月8日下午，中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前，罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对何董事长说：“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊，你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了！”
是的，美的拿了很多的荣誉，获得太多的称赞，但是何老总并没有将这些归结为自己一个人的功劳。一方面，他在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后；另一方面，他又能良好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。何老总说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
在佛山，有佛山劫的说法，比如著名企业如健力宝、科龙都倒下了，有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好，美的却越来越壮大，这又是为何？
何老总说，这是一个很复杂的事情。我们是做企业，不依赖政府。但政府提供的有利条件要利用起来，不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住80年代改革开放，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的。我们超前进行了产权改革。2002年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。
在中国做企业，离政府远了不行，近了也不行。因为中国还不是完全的市场经济，不够规范。但就算是在真正的市场经济国家，企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收，但企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌，企业就能发展得更好。所以要辩证地去看。
相比轰轰烈烈的四通改制，大张旗鼓的春兰MBO，美的也是实行MBO比较早也比较成功的企业，最根本的秘诀又在何处？
何老总说，这跟美的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱，但不可否认，政府给了很多支持，包括在信贷方面做担保，在退出美的股份时政府不但没背包袱而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资本金是政府财政投资，那么，我想改造可能没那么顺利。
在六七十年代，民营企业是没办法生存的，美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈，2001年回到起点。美的从来就不是国家股，国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直低调，没到处宣传，这也与出身有关。美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以赢利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。
何老总回忆说：“60年代创业的企业家，全国同时代的，现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心，但我清楚自己。一个人，不能又想搞经济，又想搞政治，商场同官场不同，我要认清自己。中央有位领导问我什么文化程度？我说小学毕业。他说，你都是博士后了。”
2004年12月21日，胡锦涛总书记视察美的；2005年4月8日，罗干视察美的；2005年9月11日，温家宝总理也视察了美的。在短短不到十个月的时间里，党和国家重要领导人都这么关注美的这家民营企业。
何老总说：“这充分体现了党和国家领导人对民营企业的极大关怀，这不仅仅是美的集团的光荣，同时也是顺德、佛山和广东企业的光荣。美的从1968年创业的小厂，到成长成为如销售收入超320亿元的中国著名家电企业，这一切都离不开党的改革开放和富民强国政策的指引。”
他还表示：一定要按照美的集团“十一五”的发展规划，努力落实完成胡总书记勉励美的要“放眼全球、走向世界”的嘱托，争取早日给温总理汇报“实现销售收入1000亿元”的好消息。
企业也好，个人也好，都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。何老总说，在享受荣誉地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。这种地位和荣誉也是推动美的进一步发展的压力和动力。美的要用正确、理性、平和的心态对待现在所得到的荣誉，要戒骄戒躁、谦虚谨慎，要摆正位子，从我做起，明确我们是应该这样做的，不能翘尾巴。
在我看来，何老总的确是从自身做起。他很清楚自己的目标，也定位好了自己扮演的角色。所以政治与企业，他能处理得恰如其分，游刃有余。
