对员工不培训，是企业最大的浪费
高素质的员工能够最大化地为企业创造效益，而低素质的员工总是在效率低下的工作状态中无意识地流失掉企业的利润。平庸的员工不但绩效平常，而且企业要在他们的辅导、培训、对工作后期改进，以及对他们的失误和错误进行补救上，付出巨大的财力和精力投入。
55．培训支出是企业投资
企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动。很多管理者认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
这是对培训的最大误解。在世界优秀的企业里，员工培训被认为是企业投资回报率最高的可增值投资。据美国教育机构统计，企业在员工培训方面每投入1美元，便可有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”成功学大师克里曼·斯通说：“全世界所有员工最大的福利就是培训”。这些优秀的企业管理者认为，员工培训可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。他们已经将员工培训发展为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。
以摩托罗拉为例。它被视为“无线通信巨人”，多年支配着世界无线通信市场，它持续领先的根本原因之一就是对员工培训的强调。摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉的管理者认为公司庞大的培训计划一定会带来丰厚的经济效益。他们相信：在培训上每投入1亿美元，就会有30亿美元的回报。
20世纪80年代中期，时任公司总裁的罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。于是，他立即建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。这个培训运动为摩托罗拉公司带来的直接结果是：畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，使公司成为美国第一家击败日本人的电子公司。后来，他们又成立了摩托罗拉大学。摩托罗拉大学享誉国内外，总部在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在12亿美元以上。摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。美国训练与发展协会的首席经济学家安东尼·卡内维尔说，“这种做法将使他们走上一条超常规发展道路。”
国内很多管理者对培训产生误解的原因有很多。首要原因是培训需求调查工作做得不够，即课程设计与人的需求脱节，致使管理者认为培训毫无用处。第二个原因是企业对培训太急功近利，希望“一口吃个胖子”，总想让员工一经培训就能提高素质，企业就能见到效益。在培训之后，往往发现事与愿违，培训员工的积极性受到挫伤。第三个原因是害怕员工流失。很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业对培训已经不是那么热衷。
殊不知，不对员工进行全方位，即使员工的忠诚度很高，但他们的素质没有得到快速提升，这些低素质员工每天都在使企业流失潜在的市场机遇和看不见的利润。对员工不培训，是管理者对企业不负责任的表现，是企业最大的浪费。
56．优秀的企业都是起步于对员工培训的重视
在日本汽车企业里，当有新的工作需要时，一般是重新培训现有的员工，通过内部调节来满足需要。企业认为，对已具备本企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本企业的软知识和软技能，将会更快更合算。在日本企业中，外部招聘来的管理人员或专业人员，无论其能力多强，均需在企业工作相当长一段时间，才能熟悉企业内部的制度和体系，才有可能得到提拔。他们认为，只有将他们进行培训，他们才能彻底地融入到公司里去。
与日本汽车企业同样看重培训的是，惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化。先是从“技术业务知识”培训，然后逐步递升到对“沟通技巧”，“文化、思维”等方面的培训。这种培训思路体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——打造全方位人才。惠普的领导者认为，拥有高素质人才，才是企业腾飞的基础。
员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。正是由于员工的不断成长，惠普在市场上才屹立不倒。
与惠普培训的全方位不同的是，ＩＢＭ公司为员工提供的培训具有魔鬼性质，尤其是为销售人员所做的培训最具有代表性。销售培训中有一个项目叫做阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。所有参加培训的人员都能在这种逼真环境中得到提升。
别人称ＩＢＭ的培训为 “苦行僧”式的培训，这源于他们的“心力交瘁”课程。所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达１４至１５个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。这种魔鬼训练，使IBM始终拥有一支最具竞争力的人才队伍。
松下的培训更具特色。松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。松下公司的培训更注重精神层面的东西：他们注重人格的培养，认为名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养也要经过千锤百炼；注重员工的精神教育，认为对员工精神和常识上的教导，是企业经营者的重要责任；注重员工向心力的培养，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标；注重培养员工正确的价值判断，认为如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众；注重训练员工的细心，他们认为看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局；注重培养员工的竞争意识。松下认为，只有拥有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
57．员工持续进步，企业才可能腾飞
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。所以，明白这样道理的企业管理者要重视员工的培训，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培训力度，以员工的进步推动企业的进步。
享有世界知名度的企业都把培训作为企业发展的重要途径。西门子公司一贯坚持由公司自己来培养和造就人才。早在１９１０年，西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程。只不过与后来的豪华的培训场所相比，早期的培训是在车间进行的。后来，西门子建立了针对不同层次员工的各类培训学校，并为这些学校配备具有丰富经验的培训老师。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置最先进的培训实验设备的费用就高达６至７亿马克。但是，在西门子高层认识中，从来都不觉得这笔费用昂贵。
与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。
与麦当劳全职业培训有点相似的是宝洁的全方位针对性培训。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”。他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在ＬＧ公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修ＭＢＡ。公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。
培训没有针对性，就是一场过场戏
企业对员工的培训会遇到这样的问题，员工不培训企业的效益难以提升，花了大量人力物力进行培训，效果却不显著。这种问题的根源在于：企业的员工培训没有针对性。培训要有针对性，正如孔子的话“中人以上可以语上，中人以下不可以语上。”
58．下工夫搞清员工需要什么样的培训
在员工培训操作过程中，令企业经营者大为不解地是：培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，培训似乎毫无效果；在一个培训课程开展前，报名者多，但到实际开课时实际到场听课者却寥寥无几。
出现上述问题的根源在于企业经营者没有做好培训需求分析，没有找到员工真正的培训需求。这一方面，爱立信的很多做法值得借鉴。很多企业的员工培训都是企业从外部强加的，至于员工是否愿意接受，抑或是接受的程度有多大，这些企业都无从知晓。因此，爱立信领导者认为，员工的培训应该针对员工的需求入手。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程的质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制订全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，全公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划进行安排本部门的培训实施方案。在部门内部，每个员工都有和部门经理一到两次关于“个人发展计划”的沟通。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制订出针对性较强的培训方案来。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。
爱立信的培训项目和培训计划并不是一成不变的。培训中心放在公司内部网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等，一旦有新的培训计划出来，员工就可以根据和部门经理沟通的结果去培训中心报名。所以爱立信的员工每月月初都十分关注培训计划的最新消息，以避免耽误自己的培训计划，从而使自己的培训进程高效率推进。
爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工的培训，“培训是爱立信的传统。” 正是注重对员工需求的精准把握，多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。
