所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：“变是常态，不变是非常态。”在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
生存、成功、胜利永远属于有准备的人。在当今这个巨变、多变、突变的时代，出现了危机怎么办？最终决定一切的是第一时间的应变能力和应变机制。管理者至少应具备两个观念：一是效率观念，二是效益观念。时间与速度已日益成为企业最宝贵的财富，要想在全球化的竞争中立于不败之地，就得培养新的时间观。
企业管理者要有危机意识和把握机遇的能力。有了危机意识，就会激励自己奋发图强，防微杜渐，想方设法，防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路；反之，危机意识淡薄，甚至没有危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路，危机发生了，又不知如何是好，最终使企业陷入困境，置企业于死地。
119．诚信经营保障无大灾
一个自称是某运输公司汽车司机的顾客走进一家汽车维修店，对老板说：“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”维修店老板拒绝了他的要求。这位顾客不甘心，继续说：“我负责整个车队的维修，我每年能给你带来30万元的营业额，你能从我这赚到很多钱！”老板不为所动，告诉他，这事无论如何也不会做。
这位顾客很生气，大声地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”老板也终于控制不住自己的怒火，对他大喊：请你立即离开！请到别处谈这种生意。就在这时，顾客露出微笑并满怀敬佩的握住老板的手：“你正是我要找的那种人，我就是那家运输公司的老板，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，我决定与您合作。”
“人无信不立，企无信则衰”，在社会主义市场经济条件下，诚实信用就是企业的生存之本，是创造基业长青、建立百年老店的基础。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置，决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰，永续经营。
比如著名的海尔集团，多年来，海尔人本着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的经营理念，以市场为导向，以顾客为上帝，不打价格战，把海尔发展成为产品远销全球90多个国家和地区的国际化跨国集团。它被中国企业信誉协会评为“中国产品质量放心用户满意诚信企业”，海尔是同类企业中唯一一个获得此项殊荣的企业。
然而，有的企业却忽略了诚信经营这个成功企业核心的理念。2002年10月《解放日报》报道，日本大阪地方法院以做假账坑蒙投资者的罪名判处福特瓦克公司原总经理大桥渡有期徒刑2年，伙同大桥造假的注册会计师松川利一被判处有期徒刑1年。福特瓦克公司在过去的3年中共虚报利润424亿日元，把一个濒临倒闭的企业粉饰成一个赢利企业，坑害了许多投资者。
诚信危机在日本一些大企业非常突出。日本火腿、东京电力、三井物产、丸红、西友超市等著名企业不久前相继发生经济丑闻。日本火腿公司是日本肉制品企业的龙头老大，一直深受日本广大消费者的信赖和爱护。然而，就是这家公司将日本政府因“疯牛病”问题而宣布禁止进口的外国牛肉，作为国产牛肉转售给国家牛肉收购机构。同时，该公司还把次牛肉充当上等牛肉销售给消费者。
东京电力公司是日本最大的电力公司，拥有日本一半以上的原子能发电站。核电站的安全管理问题关系到国民的生命安全，日本政府有关部门对此有着严格的要求。10多年来，东京电力公司不仅隐瞒了多起核电站事故隐患，而且还多次篡改核电站定期检查记录，致使政府有关部门不能及时了解核电站运营的真实情况。
日本综合商社三井物产公司最近涉嫌在政府开发援助项目中，采取贿赂、回扣等非法手段获取建设项目，干扰正常的市场秩序，违反了有关法律。日本国税局还查出日本另一家综合商社丸红公司在向阿尔及利亚出口大型印刷机器的过程中，为了获得这批订单，向有关人员支付了数亿日元的回扣。
上述日本著名企业的丑闻引发了投资者和消费者对日本企业整体的信任危机，投资者纷纷逃离股市，致使股价不断刷新19年来的最低纪录；消费者拒绝购买这些企业的产品。市场不包容失信，市场也不相信眼泪。一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出或处于领先地位，必须要在商品质量、价格、管理、服务等方面坚持信用至上，履行诚信承诺，抓好与诚信关联的系统工程。只有企业真正坚守住商业信誉这道大门，才能真正地获得成功。
120．预警机制才是防病的关键
秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底谁的医术更好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪的再问：“那么，为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。所以，一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术，就会以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，中国80％的企业经理没有进行过危机管理的培训，更别说企业内部建立危机管理程序了。这使得企业出现危机时，很多管理者常常会束手无策，常常错失处理危机的最佳时机。在这方面，尤以三株公司最为遗憾。
著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。但是，在湖南常德一老汉喝了三株离奇死亡后，媒体狂炒“八瓶三株喝倒一老汉”的新闻。三株公司在这场危机面前，反应呆滞，造成信息不透明，公众没有及时获得事实的真相，致使三株产品很快陷入了信任危机之中。尽管后来证明老汉的死和三株产品无关。但三株已经濒临破产边缘。
同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海，亲自指挥处理这次危机事件，终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。因此，企业管理者要清醒地意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组，预防强于治病。
建立危机预警机制首先要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案；其次，不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；再次，确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态；最后，与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
121．“壮士断臂”：自我淘汰强化核心竞争力
多元化经营，又被称为多角化经营或多样化经营，是20世纪50年代由著名的经营战略专家安所夫在“产品—市场战略组合”中首先提出的，指企业不只生产某一种产品或不只提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。多元化经营在20世纪60～70年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，其影响逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了很多成功的案例。
一个企业在发展的过程中，为了占据市场份额，多会采用多元化战略。很多跨国公司在成长过程中，也不断地做加法，进行多元化的战略。但是，当一个多元化的跨国企业发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，所谓“断臂”。
百年老店柯达2006年8月1日出人意料地宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达保持创新的历史，并使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。
2006年7月曝出“柯达数码相机 LS443 身陷质量门”之后，8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为1153亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14％，营收额达到了9.08亿美元。
因此，在数码业务的转型比预期的要困难得多的前提下，柯达宣布将公司的全部数码相机制造业务分拆出去。对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：“我觉得柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”
事实确实如此，早在2003年，在前任CEO邓凯达的推动下，柯达开始从传统影像到数码影像的战略转型。为了增加自己在数码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱——民用数码影像集团、医疗集团、胶片影像集团之外，进行大规模的收购。
柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。
在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。企业必须适应市场的变化、客户的变化，还有技术的变化来调整自己的战略。在竞争达到一定程度之后，多元化战略必然向核心经营战略转变，这是一个趋势。
沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，保持什么样的品牌战略。
善于发现扭转契机，危险都是纸老虎
收益永远和风险并存，企业是营利组织，所以在企业发展的道路上，一定会有很多危机和陷阱。害怕危机和风险的企业永远成为不了真正的王者，只有超越危机和风险，企业才能屹立于风雨，才能乘风破浪，成就伟业。
122．不要错失扭转良机
其实，在任何危机之中，总是蕴藏有扭转的良机，就看企业能不能抓得住。
世界知名医药公司美国强生曾因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了广泛赞誉，被树立为危机管理的典型案例。1982年9月，媒体曝出芝加哥地区有人服用泰诺药片中毒死亡的严重事故。刚开始被曝只有3人死亡，坏消息迅速传遍美国，大家都相互传说全美各地死亡人数高达几百人。强生公司陷入空前危机。
强生公司立即组织危机应对小组对所有药片进行检验，在全部近千万片药剂中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，而最终的死亡人数也确定为7人。强生公司仍然按照公司制度中最高危机方案，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内收回了所有的泰诺药片，并花数百万美元进行赔偿。
