1973年和1979年的两度石油危机对美国的汽车需求结构产生了极大影响。人们的选择热点开始从大型车转向了节省燃油的小型车，因此，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。为了摆脱困境，美国的汽车厂家一再要求日本汽车厂家到美国投资建厂，以便和美国汽车厂家在同一起点上开展竞争，同时也再三敦促政府和议会尽快对进口日本汽车实施限制。随着日美贸易摩擦的加剧，美国汽车厂家的这些主张在部分社会舆论中间以及美国议会煽动起了一股对日本车的抵触情绪，以丰田为首的日本汽车厂家也十分担心这种情况发展下去会损害良好的日美关系。
1981年，对美出口轿车自主限制协议生效。日本各汽车厂家开始着眼于在美国设立生产据点，目的是为了不失去美国汽车市场，同时也出于担心那些对燃耗性能优越的小型车有着特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限。在这种情况下，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，这样可以向美国汽车厂家转让小型轿车的生产技术，同时也可以为当地创造出一些就业机会。1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美(CAMRY)车系，从此便一发不可收拾，成了最受欢迎的车型。
常言道，最危险的地方也是最安全的地方，同样，最困难的时候也会是最有发展潜力的时候。聪明的企业家一定要保持积极心态，要在普遍寒冷的严冬里，找到自己的世外桃源。
知名企业家谈过冬，不同套路不同招
经济危机没有眼睛，不会轻易放过哪一个企业。但是，企业家都是有眼睛的，——只不过眼光不同，判断不同，进而采取的方法和手段也不同。成功企业总是成功的道理，即便是面对寒冷的冬天，他们的做法足以引人思考。
137．抱团合作，创造“共赢”奇迹
市场竞争为企业带来了一定的压力，压力可以增强企业的凝聚力，可以在企业成员中形成同心协力、上下一致的氛围。
2008年5月12日，四川汶川发生震惊世人的大地震，为了赈灾，帮助受灾同胞渡过难关，中华儿女不分男女老幼、海内海外，不呼而应，不招而来，特别是远在异国的同胞，纷纷慷慨解囊，那种手足情、赤子心，感人至深，在自然灾害面前再一次表现出了中华民族的巨大凝聚力。
无论在战争时期，还是在和平年代，危机感始终是一个凝聚群体力量的重要因素。一位学者分析群体凝聚力时曾说，在一定程度上，一个群体凝聚力的大小是与它所受的外部压力成正比的。压力和危机感在一定程度上可以转化为群体的凝聚力。这里的压力可分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、形势恶化等，后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。当群体成员受到外部压力时，求生的本能会使成员之间频繁沟通、交往，使关系密切和增强，上下一致，同心协力，共渡危机。
2001年，美国安捷伦公司面临着全球经济衰退以及“9·11”事件的影响，公司销售额开始直线下降，单以2001年第三季度为例，客户取消的订单数额高达24亿美元，比2000年同期减少了54%。
在IT行业，1999年末到2000年是非常特殊的一年，行业中很多业务的需求非常旺盛。和其他厂商一样，安捷伦对行业前景过于乐观，忙于扩充产能。不料产能刚刚扩充完毕，却遇到2001年的经济泡沫。同年，安捷伦公司开始全面缩减成本。
2001年4月5日，包括公司CEO纳德在内的安捷伦全球48万名员工的工资被减掉10%。2001年夏末，公司减掉了50%的差旅费和70%的打印机与计算机采购费用。员工的收入也从2000年10月末的每季度71万美元下降到2001年4月的每季度54万美元。但形势依然没有好转。经过痛苦的斗争之后，纳德作出了以前公司从未有过的决定——裁员。裁员分两次进行，共裁掉全职员工8000人。
有趣的是，2002年，《财富》评出新的“100家最适宜工作的公司”，安捷伦依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位有所上升。据说《财富》的记者采访了数十位安捷伦的现任、前任以及不久就要离任的员工，几乎没听到一句怨言。究竟是什么让纳德的员工如此忠心呢？
原来，在作出削减成本的决定后，公司向所有员工解释削减费用的原因，并解释节省的好处。通过电子邮件和每周两次的简报向员工传达有关信息。作出裁员决定后，纳德向他的管理人员布置具体的实施办法：强调沟通的重要，尽量用人道的方法让员工离去。
被裁掉三个月后，一个员工这样评价自己的老板：“我为他们被迫这样做而感到难过。”
事实证明，这次经济危机和裁员反而加强了公司的凝聚力。许多企业的实践表明，在经营困难、亏损的情况下，企业一般都会有危机感，并会想尽一切办法寻求解困。这时候，如果领导者善于引导，危机感就会转化为企业和团队的凝聚力。
138．意识不到危险是最大的危险，“华为的冬天”的启示
当华为2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候；当华为2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你意识不到危险。在企业经营的过程中危机总会不知不觉地到来，因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，早晚会出事。
在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临那种处境时的处理方法。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这一观点在讨论会上曾引起激烈的争论，当时多数人的意见是：信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了国际领先的IT企业IBM提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和开阔的视野最终说服了大多数人。他这样解释道：“华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。”
在谈到进入信息服务业的坏处时，他表示，自己的网络卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命的理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外，他经常有参与电信私营化的机会，华为均没有参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评。这是置之死地而后生，也许会把华为“逼”成一流的设备供应商。
从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活力。他坚信一个人或一个公司永远像精灵一样不知疲倦。唯有这样，华为才能活下去，才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。
139．王永庆的“瘦鹅理论”——抗住困难，等待机会的到来
王永庆在成功之前曾遭遇过种种挫折，当别人问起他是如何走过艰难的时候，他回忆起了这样一段往事。
1941年前后，中国台湾被日本占领，物资极其匮乏，粮食也极少，就连种粮食的农村也严重缺粮，人都吃不饱了，当然也没有剩余食物和杂粮去饲养鸡、鸭、鹅等家禽，人们只好让它们在野外自己找寻食物，吃野菜和野草。
那时，鹅是当地常见的家禽，一般说来，鹅在正常喂食之下长得很快，大约4个月就有五六斤重。可是由于没有足够的饲料喂养鹅，鹅只能吃野菜和野草，不到4个月就已经瘦得皮包骨，每只大概只有2斤重。
看到这些皮包骨头、卖不出去的鹅，精明的王永庆心中盘算着：“2斤重的鹅可说毫无用处，假如我能动脑设法找到鹅饲料的话，养鹅的难题必定迎刃而解。”
于是，他马上想方设法去寻找可以喂养鹅的饲料，根据他的观察与分析，当时农村采收高丽菜之后，都把菜根和外面一两层的大粗叶子丢弃在菜园里，而这些被丢掉的菜根和粗叶可以当做鹅的饲料，可是那些养鹅的人没有发现这一点。
想到这一点，王永庆便开始四处搜寻菜根和粗叶子，人手不够，他还专门雇人去四处的菜园子捡拾菜叶。后来，他又发现当地的碾米厂有廉价的碎米和稻壳可以买，把菜根和粗叶切碎，再混入碎米与稻壳，就制成了绝佳的鹅饲料。
饲料有了，鹅就更不是问题了，因为不到2斤重的瘦鹅到处都有，就是没人要。养鹅的人见瘦鹅竟有人收购，正求之不得呢，王永庆没用多少时间就收购了很多瘦鹅。
最后，他把四处收购来的瘦鹅集中起来，并用自制的饲料喂食。这些瘦鹅饱受饥饿的折磨，一看到食物就拼命吞食，一直到喉咙塞满了饲料才暂时停下来；几个小时之后，鹅等胃里的食物消化完毕，立刻又狼吞虎咽一番。因为瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特强，所以只要有食物吃，立刻就肥大起来。
每天如此周而复始，原本不到2斤重的瘦鹅，经过王永庆2个月的饲养之后，重量高达七八斤，非常肥大。
这一些饲养瘦鹅的宝贵经验，让王永庆深深体悟到，任何人在遇到苦难时，都要学习瘦鹅，像它一样忍饥耐饿，锻炼自己的忍耐力，培养毅力，等待机会到来。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。
1975年1月9日，王永庆在接受美国圣若望大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话。他说：“我幼时无力进学，长大时必须做工谋生，也没有机会接受正式教育，像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有吃苦耐劳才能补不足。
“而且，出生在一个近乎赤贫的环境中，如果不能吃苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想到由于生活中受过的煎熬，才产生了我克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。”
从这一段话里，我们可以知道，吃苦耐劳不但是王永庆的座右铭，也是促使他成功的主要动力。世界上为何有人成功，有人失败？关键之一就在能否吃苦耐劳。其实每个人的聪明才智都相差无几，凡事只有下苦功才会有好结果。 最后，王永庆强调说：“追求舒适与快乐的代价，就是吃苦耐劳。” 可以说，王永庆的一生是不断挑战经营逆境的一生。
“要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，才能忍受持续不断的折磨，渡过重重难关，寻求生存发展的机会。这也就是我的瘦鹅理论的由来。”王永庆的话总是简单而富有哲理，他说：“中国人就像瘦鹅，饿不死，也不会生病，一有机会，马上起来，快得不得了。”正是抱着这样的信念，王永庆从来没有消沉过，困难越多，反而越能激发他更强韧的生命力。
140．能够活着，不被冻死，是第一目标
柳传志被称为企业界的“教父”，由于行业受经济影响较大，联想一次次“过冬”，但柳传志一次次转危为安，不仅每次都活下来，而且还在冬天扩大了规模。2002年，他退居幕后，把联想科技交给杨元庆，只做联想控股的董事长。2009年2月，柳传志重新出山。
