另外，企业管理者在制定企业发展战略时，一定要考虑好利益相关者的利益。利益相关者是指任何一个影响公司战略制定或执行的相关团体或个人，包括雇员、顾客、供应商、股东、银行、政府，以及能够帮助或损害公司利益的其他团体。现在已经是信息高度透明的时代，企业发展对外部环境的要求在增强，如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出。管理者不应该仅仅将企业利润最大化作为制定战略的唯一目标，而应该像关注利润一样关注在企业未来发展过程中与其他利益团体的协同问题。企业管理者一定要学会在与利益相关者打交道的过程中如何趋利避害，从而实现“双赢”或“共赢”的目标。
156．为虾米服务，而不是追逐鲸鱼——彻底明确企业发展方向
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙(龙永图)先生不购物，网上不购物，我一定没有吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比作“鲸鱼”，把小企业叫做“虾米”，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，其实是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。关于这一点，他讲了一个故事：
2003年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”马云奇怪地说：“怎么了？”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。客户在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的？”客户回答说：“我们企业很小，我们是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。“例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。” “我要做数不清的中小企业的解救者。”
另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标；帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。电子商务要为中国中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。马云把大企业比做鲸鱼，将小企业比做虾米，他只注重虾米的世界。
在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，Air Bus也好，都是没戏的。
差异化只是形式，市场有需求才是根本
信息爆炸的时代要求我们走差异化产品路线，激烈的竞争迫使每位企业家都具备强烈的“出位”意识。然而，差异化是形式，市场需求才是内容。打造颠覆性的“差异化”产品应该在满足消费者需求的基础上产生，过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。
157．不要为了差异化而差异化
自从管理大师迈克尔·波特提出差异化战略后，很多企业懂得了主动差异化是领导品牌封锁跟随者的利器，差异化是挑战者或后来者争夺更多市场的利器。于是他们就开始渴望用独一无二来打造自身的竞争优势，迫切地寻找自己的与众不同之处。但是有些企业对差异化的僵化理解是“有差异就好”，所以市场上出现了很多没有意义的差异化。
企业管理者首先想清楚：你的企业真的需要差异化吗？差异化是个相对的概念，没有必要为了差异化而差异化。谈起差异化，企业领导者首先要用战略的眼光审视自己，尤其是要清楚自己企业在行业内的地位和在竞争中的定位。
行业领导品牌一般情况下是行业标准的制定者，所提供的产品和服务要锁定主流市场。假如企业刻意去找差异化，可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。作为行业的领导者，你谈的问题更多不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。比如，假如你是羊毛衫市场的主导品牌，那么你考虑的最大问题应该是如何降低羊毛衫成本，保持合理的毛利率，而不是如何在羊毛衫里加入纳米成分、羊毛衫要保暖耐脏等问题。因为那些市场目前尚不是主流，主流市场消费者关心的是你的羊毛衫是否物美价廉，而不是能否拿你的羊毛衫去当羽绒服或者工作服。所以，行业领头羊如果错误使用差异化战略，必定会得不偿失。
但是，如果你的身份是行业的挑战者，并且你具有一般领导者不具备的优势，那么你就可以考虑差异化了。但前提要慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌价格上的或者其他因素上的猛烈袭击。所以你要找的差异化策略，必须是领导品牌短时期内无法攻克的东西才可以。否则，一旦给予行业领头羊还手的机会，必然会被击败。比如博客网和门户之争，当年博客网凭借“博客日志”这一差异化产品，进军互联网行业，迅速获得网民的密切关注。但是当新浪、搜狐等门户网站看到博客的重要性之后，他们大举进攻博客领域，致使博客网黯然收场。
差异化是一个十分有效的竞争战略，但并不是所有的企业都适合差异化战略，也不是所有的企业实施差异化战略都能获得成功。领导者要意识到，市场的需求是第一位的，市场需求推动了新业务的发展。顾客真正想要的，是更好的产品和服务，而不是更多的差异化，他们不会单纯地因为你的产品具备某些特性而大方地掏腰包。他们购买一种产品，是因为这种产品能够满足他们某种需求，并且这种产品拥有比竞争对手更多、更好的品类利益。
需求永远是比竞争更重要的原点，差异化不是为了避开竞争，差异化是为了满足对手所没有满足的顾客需求。所以，千万不能为了差异化而差异化，在思考差异化之前首先要问的是顾客目前没有满足的需求是什么，找到了那个点，这样的差异化才能给顾客带来价值，否则你差异化了之后，顾客觉得和他没关系，不会为企业的差异化而自掏腰包。
比如健力宝曾经重拳推出的第五季饮料。这个饮料品牌曾被健力宝集团轰轰烈烈地宣传过，无论是在产品名称上，还是在包装上都采取了与常规不同的差异化战略，然而并不成功，消费者并不认可，最终惨遭市场淘汰。这是为什么呢？一年只有四季，“第5季”这个名称确实够新鲜，够差异化。但是，仅仅是名称差异化，品质并没有与竞争对手区别开来，尽管它的宣传很卖力，消费者不会为这个差异化名字而埋单。为差异化而差异化，注定要失败。
158．差异化要让顾客明白认同
差异化战略的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化战略的依据是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念，因而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重。所以，企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并最大可能获得顾客的理解和认同。
华龙面业六丁目方便面的成功在于运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。
华龙面看到了产品差异化契机：绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场；打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。针对中原人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有04元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”成功实施差异化战略。
这个见官不跪、见了皇上也不跪，甚至连做了驸马拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，随着广告的大力宣传，受到了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制胜进入老百姓的心中，成为“不贵”的代名词，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
小护士的成功同样是差异化战略的成功。1997年，小护士全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来了巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范。与本土其他品牌如美加净诉求“为什么要防晒”不同的是，小护士一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达8000万，一举成为防晒第一品牌，拥有50％以上的市场占有率，个别地区达70％。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动。小护士成为专业防晒的代名词。
六丁目和小护士的成功，说明了差异化战略必须以消费者需求为基础，并获得理解和认同的重要性。中原人爱吃面，并对价格敏感，价格成为消费行为的重要影响因素，所以，六丁目低价入市。同样，针对中国人最怕黑这个特点，每个人都期望“一白遮百丑”，所以，小护士大打防晒牌，一举获得成功。让顾客理解和认同，不仅仅需要口号和宣传，更需要为顾客创造实打实的利益和实惠，这样顾客才会乐于购买，乐于追随。
作为中国最知名的零售品牌之一，苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，与其他家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当做一种产品进行创新设计、推广销售，提供售前、售中及售后一体化一条龙的全过程服务。这些对顾客的价值非常大，真可谓一切都一步到位，价格让消费者开心，服务让消费者放心。
服务创新就是苏宁电器采取的差异化战略。苏宁电器推崇的是“阳光服务”。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入顾客的潜意识，引发顾客买电器时的第一联想，直接影响到顾客的消费行为。广告语“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词，让苏宁成为顾客购买电器的首选之地。正是得益于成功的差异化战略，使苏宁始终在中国零售市场上保持着旺盛的生命力，并不断创造一个又一个销售奇迹。
差异化只有在顾客认同、理解的情况下进行，这样才能真正满足顾客需求。反过来，只有在顾客需求的基础上进行差异化战略，才能较快获得理解和认同。顾客需求和差异化战略是一个有机结合体，企业管理者只有找到他们的最佳结合点，才能找到差异化战略成功的金钥匙。
159．顾客关键需求是差异化战略的根
顾客需求是市场的灵魂，但是，企业往往会发现自己面对的顾客需求有很多，甚至多达上百种。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为差异化战略的出发点。但是，并不是每一种差异化战略都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到的但竞争对手尚未提供的顾客利益，才能获得巨大成功。所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。在差异化战略实施方面，顾客关键需求才是战略实施的根。
