于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转。这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器是已经在市场上普遍存在的，并非是海尔自己研发出来的。所以利用起来成本较为低廉。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。
除了产品创新，企业管理者最为看重的是模式创新，不同的商业模式会带来不同的运营成本，从而影响产品在市场上的价格，企业管理者要多考虑模式创新的各种可能性，通过模式出效益，从而实现低成本战略的实施。金喜来科技公司就是模式创新的典型企业。
在2000年网络泡沫破灭的背景下，金喜来科技公司在新加坡成立。之后5年的时间里，以IT配件代理业务为主（特别是硬盘代理），金喜来成长迅速，很快跻身于世界10大IT配件代理商行列。金喜来总裁Vikas Goel表示，“这来自于高效率低成本商业模式的创新。”
对于金喜来公司如何在营运中保持自己的成本优势，Vikas解释道，“金喜来非常注重公司运作的效率问题，我们的人力成本在总成本中的比例占到035%，而一般公司要在15%以上。结合其他和成本优势，从PC在生产线组装，到出厂向市场销售，到售后服务的支持，这一条龙服务的成本占总成本的1%，这是我们的优势所在。”
模式创新使金喜来获得了巨大成功，金喜来在全球范围内38个国家或地区中，设立了超过117个分公司办事处，全球总营业额达到20亿美元。作为金喜来公司的主营业务，硬盘代理在行业中总出货量达到市场份额的25%，位居全球领先地位。
另外，流程创新也是企业实现创新目标的一个重要渠道。流程创新是指创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。在这方面，深圳比亚迪就是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的缺憾下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地把中国的劳动力与技术紧密结合，获得了外国竞争对手难以比拟的成本优势。
企业管理者应该清楚的是，任何创新的战略思考必须有组织结构进行保证，实际上，要实现产品创新，不仅仅是企业领导人自己的想法，而是应该把各个环节利用起来组成一个系统，并使这种意识贯彻到每个员工的行动中去。只有这样，创新才能持续，才能获得成功，从而降低产品的成本和价格，进而保证低成本战略的顺利实施。
多元化不是摊大饼，也不是糖葫芦
多元化战略采用得合适，可以提高企业的竞争优势；而采用得不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略要想取得明显成效，企业就必须注重协同效应，注重做好主业。
163．不要轻易幻想成为某个帝国
企业多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，它是指企业在其主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。走多元化经营是要有前提的：首先要对多元化有充分认识，其次要了解企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场管理水平、技术水平、占有率是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。这两个条件缺一不可，在不满足条件的情况下不要轻易幻想成为某个帝国。现在有些企业，自己的主业还没做好就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果统统被套牢。多元化成了企业发展的大“陷阱”。
有这样一个小故事：一群麻雀非常羡慕老鹰能有强健有力的翅膀，可以畅快地在天空翱翔。于是它们想彻底改变自己的坏形象，通过努力变成老鹰。于是，一只麻雀前去观察老鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“老鹰孵卵花了不多不少整整30天！毫无疑问，这就是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，麻雀们孵卵也用了整整30天。
一只麻雀去偷看老鹰训练幼鹰的过程，回来后斩钉截铁地说：“母鹰把幼鹰带到高处，或树梢或悬崖上，然后把它们摔下去，很多幼鹰都死去了，能够存活下来的幼鹰还要经历一次血淋淋的考验：在成长的过程中它们的翅膀大部分的骨骼会被母鹰折断，然后再次从高处推下。这一定是老鹰可以飞那么高的最直接原因。”于是麻雀们也把幼子带到高处摔下，也把幼子的翅膀折断。但是最终所有的小麻雀都死去了。
又一只麻雀被派去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞，这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的麻雀们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，麻雀们也没有一只飞到那么高的位置。麻雀还是麻雀，它们到死也没改变。
中国的企业有些时候也犯了和这些麻雀一样的毛病，知道什么能做，什么不能做，这样才不会陷入困境。与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的、快乐的麻雀。
一个企业的精力是有限的，企业进行多元化的扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下你的企业是否具有多元化扩张的管理体制。企业在进行多元化的产业扩展中，每一个产业都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术积累，盲目地扩张必然要付出很大的代价。
在巨人集团倒下的时候，曾有一位大学生给他写信说：“史玉柱，你必须站起来！你知道吗？你的倒下伤害了我们这代人的感情。”史玉柱是一个靠卖电脑软件而发家致富的年轻人，但是他没有安心立志于电脑行业。
1995年5月18日，巨人以整版的广告形式，在全国多家主要的报纸上一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，它的子公司从三十多家发展到了二百多家，人员从200多人猛增了十倍。这一年也是史玉柱最辉煌的一年，他被《富布斯》列为内地富豪第八位。
但是，也是这一年，史玉柱和他的巨人集团走上了下坡路。巨人集团涉足电脑业、房地产、保健品等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，资金流无法周转，有限的资金被牢牢套死了。巨人集团倒闭以后，史玉柱总结了自己的四大失误：首先，盲目追求发展速度。其次，盲目追求多元化经营。再次，巨人的决策机制难以适应企业的发展。最后，没有把主业的技术创新放在重要位置。
多元化不是摊大饼，通过多元化战略来降低经营的风险，需要付出一定的代价。我们并不反对多元化，但是应该考虑企业自身的优势，把眼光放得更长远一些，考虑企业该不该走多元化，什么时候走最合适，往哪个方向发展最好。在市场机会很多的时候，走多元化可以使企业短时期迅速发展；但是，当市场环境极其复杂时候，企业一定要慎重决策，避免因为打造成为某种商业帝国而使企业陷入多元化发展泥潭。
164．多元化要有自己的核心业务
多元化发展一定要立足于自己的主营业务和核心业务。综观世界500强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数企业都是依靠其强大的核心业务起家、发展，取得辉煌业绩，直至领导整个行业。如沃尔玛连锁超市、通用汽车、英特尔芯片、微软操作系统，等等。立足核心业务进行发展，已经成为500强企业取得持续领先的秘诀。从实践的角度来分析，就是在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。许多失败的企业案例说明，偏离核心业务进行大规模扩张往往难以取得成功。
但是，很多企业管理者“不服这一点”，在某一领域取得成功的他们认为同样能够在多元化道路上取得成功。这一点，就连国内最知名的企业海尔集团也不例外。海尔集团以其近乎完美的形象，享誉国内外，它是中国企业的骄傲。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗，因为多元化陷阱同样出现在如此优秀的企业面前。
海尔起家于彩电、冰箱，在获得了“中国第一”之后，它于1991年开始推行多元化战略，兼并了青岛空调厂，并先后推出了空调、洗衣机、冰柜。在空调方面，它迅速取代春兰，成为该领域的龙头；它生产的洗衣机则迅速取代了小天鹅，成消费者的首选；冰柜也打入了行业前三名。在冰箱、空调、冰柜、洗衣机的拉动下，海尔快速发展为中国知名企业，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌。它给社会公众一种强烈的印象是：“要做就做到最好，要做就做到第一。”
可以这样说，海尔刚开始的成功，得益于相关多元化的成功实施。但是后来的海尔，实际上在不断地破坏自己亲手创立的品牌。1995年，海尔进入医药、保健品、电脑、餐饮、电视、手机、物流、软件、金融等十多个领域。作为海尔药业推出的针对亚健康的保健品，“采力”一直都没有取得真正意义上的成功。还有目前大多数已经关门的“海尔大嫂子面馆”连锁店都在证明海尔在这些领域是失败的。最让人没想到的是，海尔又涉足PC业务，事实证明这也是一次失败。与此同时，海尔手机的亏损以至不断降价，反而严重拖累了企业。
在非相关多元化领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这种损失比直接经济损失更令人痛心。要重建这种信念，海尔需要付出比原来更多的代价和时间。
海尔集团一直是国内很多企业学习的榜样，连海尔都难以禁得住多元化的诱惑，由此可见，专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多企业家。也许许多企业管理者会这样辩解，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能永远只是一个纸浆公司，3M也可能到现在还只是一个金属矿产品公司，GE可能也始终守在家用电器行业。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略发展的企业，寥寥无几，并且它们往往都为多元化发展做出了周全的准备。
以GE为例。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。确立了战略方向后，决定战略实施和企业竞争力的关键就是人才。韦尔奇甚至认为“让合适的人做合适的事远比开发一项新战略更重要”。韦尔奇就是通过对人才的开发、培养、评价、选拔和奖惩等措施，创造了GE公司持续增长的动力源泉。另外，从企业组织的硬件来看，GE总部建立了统一的管理制度。更为重要的是，GE公司将统一的企业文化渗透到每一个角落。
这就是GE成功的原因。显然，对于目前国内企业来说，管理水平与GE相比，差距甚远。GE的多元化能够成功，并不意味着它的追随者也能获得成功。企业管理者如果想要走上多元化发展道路，需要注意两件事：一是做好内功，搭建完美的管理平台。二是紧抓核心业务不放，多元化道路上最能够成就的一般都是核心业务；如若遭遇失败，最先恢复元气的也必定是核心业务。
165．一定要客观地外看环境、内看条件
多元化战略就好像一个个性很鲜明的人，他的优势和缺憾都十分显著，优势让人喜欢，缺憾让人厌恶，所以，怎样趋利避害，将它的缺憾转化为优势就是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。专家认为，要趋利避害就要严格地评估企业实施多元化经营的条件和时机。企业管理者在实施多元化发展战略之前，要客观考虑两个问题：一个是速度，一个是稳中求胜。企业既不能以单一产品打入市场久而不衰，也不能盲目多元化失去重心，偏移核心能力。
ＴＣＬ曾经是中国彩电业的龙头，但是当李东生选择了走多元化的道路之后，它的利润大打折扣。3年的时间里，在花费了令人咋舌的6个亿作为前期投资之后，ＴＣＬ在信息产业上几乎“全军覆没”，2001年亏损达4000多万元，很多项目更是血本无归。以TCL为例，中国企业的多元化历程与一场血泪斑斑的征战差不多。无数的企业在多元化的道路上败下阵来，又有更多的企业斗志昂扬地奔上去。这时，失败者的经验告诉我们：多元化是有前提条件的！
在决定进入多元化、采取多元化战略前，企业首先要注意自身的内在条件和外在条件。内在条件首先是指，企业是否已培养了自己的核心竞争能力，核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，是企业能否进行多元化经营的重要条件。企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。评价企业是否有核心竞争能力，主要看企业是否有核心的技术、是否有核心的管理能力。只要一个企业有了这两个方面的能力，就表明它已经在该行业具有了自己的核心竞争力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。
