史玉柱是这样说的，也是这样做的。为了加深对消费者的了解，史玉柱投入了大量的时间。2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰500一边游山玩水，一边做市场调研，走遍了中国除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区。史玉柱感慨地说：“营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。要说有专家，我认为唯一的专家就是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中。”
为了保持与消费者的密切接触，史玉柱要求公司管理人员必须要下市场。史玉柱说：“我要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的销售说辞。一旦他的说辞成功率比较高，就把他的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。”
史玉柱本人最大的爱好就是了解消费者。当初，以脑白金作为起家翻身产品，限于资金不足，他把第一个市场放在了江苏江阴。在启动江阴市场之前，史玉柱先对江阴市场进行了一番调查。白天，村子里的年轻人都出去上班了，在家里的都是老头老太太，难得看见生人。因此史玉柱一去，他们特别欢迎，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天。通过这种聊天式调研，史玉柱提炼出“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告。这个广告使脑白金名震天下。
2004年之后，史玉柱投资网络游戏，开发《征途》。他又把玩家的需求放在第一位，史玉柱曾与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，总共用了4000多个小时。在4000多个小时的聊天过程中，他摸清了玩家的心理特点和需求特点，然后根据玩家的需要进行《征途》游戏的设计。
史玉柱将消费者当做是最好的老师，消费者给予其丰厚的回报。《征途》游戏成为中国同时在线人数最多的游戏；脑白金产品为史玉柱积累了上百亿资产。史玉柱的成功说明了一个道理：了解了消费者需求，打动了消费者，产品才会成功。
176．没有错误的价格，只有错误的消费群
产品价格的高或低，是不同顾客的消费感受。消费者的心理是：高于自己心理价位的，就是高；低于自己心理价位的，就是低。企业管理者应该从消费者心理看到一个潜在的规律：消费者对价格的反应与自己的消费能力有关。消费能力强的人，对高价格的承受能力就强；消费能力弱的人，总是期望所有的产品都是白菜价。所以，对于企业的产品而言，没有错误的价格，只有错误的、不匹配的消费群。
有一次，小张和几个朋友一起到香山游玩。玩累了，感到饥饿，就来到香山脚下不远处一家酒店西餐厅里用餐。小王是小张的其中一个朋友，他拿着菜单看半天，觉得上面的东西他都不喜欢，于是就询问服务生：你们这有汉堡吗？服务生回答说有。小王有点不放心，说：做得好吃吗？要不是好吃的话，我可要拒绝付款呵。尽管是玩笑，但服务生却认真地说：您尽管放心，我们餐厅是由英国名厨主理的，汉堡味道绝对纯正，保证您满意。
等了一会，服务生将汉堡端上来。小张和其他朋友一看，都赞不绝口，从厨师选用的面包、素菜、肉料和酱料，以及汉堡制作的外形和摆盘方式，都能堪称精致。小王满脸欣喜，急不可耐，可是在吃了几口之后，却不想再吃。服务生就站在旁边，小心翼翼地问：您觉得口味怎么样？小王毫不顾忌，不屑地说：“很难吃，这样的汉堡居然还要88块，你去把你们的厨师叫来！”
很快，厨师被领了过来。厨师是一个英国人，不会说汉语，在翻译的帮助下，厨师向小王详细地介绍了汉堡的制作过程以及所用的材料，他保证这是最正宗的英国口味。看到他们如此认真，小王不好再说什么，虽然心中有所不满，但只好化作平静。待这位英国厨师走了之后，小王对小张说：我就是觉得没有肯德基的汉堡好吃，下次我不会再来了。
这个汉堡到底有多难吃，成了大家的好奇。小张亲自尝了尝。他觉得这个汉堡很好吃，但碍于小王的面子，他什么也没说。一周后，小张自己去爬香山时，又专门来了这家西餐厅，他什么也没点，就点了两份汉堡。吃一份，带一份，他觉得这是他吃到的最好的汉堡。
这个事情为企业管理者带来了一个重要的启示：遇到适合产品的消费群，他会重复购买；如若消费者的需求特点与产品价值不符合，哪怕是再好的产品他也会觉得不好，再低的价格也会觉得高。企业管理者在设计产品之前，一定要锁定市场需求，根据市场需求进行产品开发；在产品投入市场之后，一定要找到产品的消费群体，在产品和消费群之间实现无缝对接。
老陈是某建筑设备公司的推销员，刚刚入行，经验不丰富，最近遇到一个让他不知所措的顾客。顾客仔细地问他，安装他推销的这套设备能否不破坏建筑物。“我们对所有的销售商都要问这点”，顾客告诉老陈，“由于这是极好的古代建筑物，安装你们的建筑设备时我们希望不用在建筑里打洞，造成破坏。”
因为没有百分之百的把握，老陈不敢允诺。到了最后的选择阶段，顾客与老陈以及老陈的竞争者坐在一起进行谈判。竞争者非常希望能够拿下这个生意，经过考虑，他做出了一个重大的价格让步。这一下使得老陈的报价高出对方将近20%。老陈知道，即使再去请示经理，也难以获得比竞争者的价格更低的价格。
老陈不知道该怎么办，就把这个事情告诉了经理。经理听完后，对老陈说：把你的报价再提高30%，同时向顾客保证安装设备不会对该建筑有任何损坏。经理告诉他：“公司已经找到这样做的办法，——整个安装工作将在一个古建筑方面专家的监督下进行。增加的费用就是聘请专家的费用。”
老陈觉得很疑惑，问经理：价格本来就没有优势，再提高价格，能成吗？经理拍了拍他的肩膀，说：“如果他是真的在意安装设备对建筑物造成的影响，那他就不会在乎你的价格。我们能够为他提供最为完美的安装服务，如果他能够认同我们服务理念和服务水平，那他也不会咬住价格不放。”果然，当顾客在听完老陈介绍如何安装才能使建筑物不受损坏的介绍后，立即与他签订了服务合同。
这个事例说明，只要是产品的目标消费群体，他最为在乎的是产品的品质，而不是产品的价格。只要找到真正需求产品的人，价格问题永远不是大问题。
177．一定要领先市场需求一步
在面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它正确的描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业领导者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，那么就会发现重大的市场空白。
其实发现这个“市场空白”并不重要，重要的是投资者将以什么样的什么方式进入。正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”？在领先市场需求方面，海尔集团可谓是企业里面的领头羊。
在海尔十几年的发展过程当中，在几个重要时期，它都比同行超前一步，境界永远高人一等。首先，它的产品质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，可是海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，于是，他宁可放弃相当一部分利益，毫不手软地“砸掉质量低劣的冰箱”也要保证产品质量。
其次，它的服务超前，当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出“国际星级服务一条龙”。
接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是怎么个情况时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”的豪言壮语，从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点的业务流程。
在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索新的增长点到底在何方时，海尔已扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。
很多人会选择用“传奇”这两个字来形容朱志平。身为民建会员、浙江省民营协会副会长，朱志平的商海历程以及他的财富积累过程的确是个传奇；但是熟悉他的人，则认为他的传奇在于他能不断舍弃原有的基业，全身而退后转而再去开创新的天地，而且能在不同的领域里做个常胜将军。朱志平出身草根，当他放弃了稳定工作，毅然辞职投身商海、创立了他的第一家公司——华泰制衣时，他的全部资产只有400元人民币。
其实，朱志平看似冲动的行为背后，有着他深刻的思考：家家户户都离不开衣食住行，当时的服装行业市场需求量大、成本低，所以，只要能做出物美价廉的产品，放弃铁饭碗就不会是一次冒险。事实证明他的分析没有错，宁波的销售市场很快被打开了，最初的短短三年内他资产增至上百万元。随后，朱志平放弃正在稳步发展的华泰制衣，以初学者的身份踏入股市。与很多人不同，朱志平一直相信成功不能靠侥幸。于是他开始了大量的学习。天道酬勤，仅一年后他就成为杭州最早的股评家之一；十年间，他的财富增至几亿。但是，出乎所有人意料，在获得巨大成功时，朱志平再次抽身而退。凭借令人吃惊的市场洞察力，在离开股市之前，朱志平就选择了楼市作为自己下一步的发展方向。2000年，朱志平成立了浙江同方投资集团有限公司，他坚持品牌开发、实力开发、信誉开发，致力为城市的发展、延续尽自己的一份力量。现在同方联合控股公司已经具有二级开发资质，成为一家以房地产开发为主，建筑材料销售、物业管理为辅的现代企业。
转战商场16年，因为连战连捷，使得人们佩服他把握经济浪潮的能力。在总结多年的发展历程和成功经验时朱志平说：“对于企业而言，最重要的并不是规模，而是抓住机遇的能力。”正是基于领先市场一步的理念，每当朱志平看到一个行业的发展潜力时，就会尽全力抓住时机，他毫无疑问地成了成功的弄潮儿。
伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的“快速反应”，在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展、企业领导更要有基于前瞻性的战略眼光，领先市场需求一小步，就是对企业贡献的一大步。
消费者有时不是上帝
顾客是上帝，这句话在有些时候是错的。企业不是杂货铺——杂货铺的消费者不分群体，富豪或者乞丐都可能来买东西——大多数企业或者产品的出现，是为特定的一部分人服务的，这就需要企业管理者看清楚哪些是上帝，哪些是过客。
178．诚实地将客户区分等级
很多公司都向人们的一线营销人员发出过这样的告诫：顾客是公司利润的源泉。于是，让所有的顾客对公司的产品或服务感到100%的满意，是这些公司所追求的目标。然而，冷静地思考一下：我们真的需要所有的顾客吗？百分之百的顾客满意度是一个值得追求的目标吗？有着独特见解的企业管理专家告诉我们：并非所有的顾客都值得保留。这是因为“图便宜的顾客常常会因为利益而选择别人”，顾客是流动的；并且并非所有的顾客都能为企业带来利润。
哪些顾客值得保留和重视，公司必须做一个全面的收益成本分析才能确定。有一些顾客非常苛刻，肯付的价格又低，令人非常烦恼。做过顾客利润分析之后，公司就可以决定，也许放弃这种顾客会更好。比如，如果某银行发出的信用卡，有人甚至在一年之内都不曾使用过一次，或者经常无法在一个月内支付最低还款额，显然这样的人就可能是不具有利润性的客户；如果有顾客一年只买一次洗发水，却抱怨得超市及宝洁公司的顾客服务部门不胜其烦，那么宝洁公司大概会宁愿把这样的顾客让给竞争对手。所以说，所有的企业都应该仔细思索一下这样的问题：维持每个顾客的成本是多少？我的顾客分为几类？他们都值得挽留吗？回答完这几个问题之后，企业管理者接下来紧急要做的事情一定是将客户区分等级，从而区别对待。
有这样一个事例：在很多人的想象中，美国银行应该具有完美的服务——很多中国人对国内银行的服务水平似乎忍无可忍。听别人介绍说，美国的银行取款可用电话预约，一个电话打过去，10分钟之内银行就会把你需要的现金送过来。这使得一直很讨厌排队的国人羡慕不已。但是，出乎意料的是，有个朋友赴美留学不久，发来一封信，信上面全都是对美国银行的批评和指责，说美国银行的服务质量甚至不如国内银行，感到极其失望。
