从战略层面上说，柔性管理是一种对“稳定和变化”进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以柔性思维方式的确立为前提。柔性思维是一种从变化中求发展的思维，因此这种思维是非线性的。线性思维是由此及彼，步步为营，在时间上有跨度；而非线性思维则难分彼此，发散变化，它强调的是同步转型。从繁杂现象中，洞悉事物发展变化的方向，从而有效地识别潜在的未来需要和未来市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
管理的核心是人，管理的目标也是发挥人的作用。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督，直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。柔性管理相对于“刚性管理”而言，“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而柔性管理则“以人为中心”，对员工进行人性化管理。柔性管理以“人性化”为标志，它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。据《明史》载，有一次，明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟、虎背熊腰、力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。
乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈、不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也就打消了。乔宇用 “以柔克刚”的策略，不动声色地解决了问题。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力来发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
柔性管理必然在未来企业管理中发挥巨大作用，其基本作用可以总结为如下几点：
1.知识经济时代的管理法则
传统社会的主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识工作者更愿意接受一种更人性化、更柔性的管理方法，只有如此，才能充分利用员工的创造性知识，才能实现知识共享。因此，柔性管理必然是知识经济时代的基本管理法则。
2.增强企业的适应性
知识经济时代，外部环境的易变性与复杂性，要求企业家必须充分发挥集体的智慧，必须打破部门界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过柔性管理，才能提供人尽其才的机制和环境，才能迅速准确作出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.市场环境变化的需要
知识经济时代，市场环境发生了前所未有的变化，人们的个性化需求越来越强烈，顾客力量越来越得到重视，传统的管理模式无法适应生产的需要，柔性管理的发展便成为必然。
总之，对于现代企业而言，运用刚性管理的同时还要运用柔性管理。柔性管理是采取灵活手段建立灵活的组织系统，强调企业精神、企业文化、人才开发，是看不见的资源管理。现代企业管理要以柔克刚、刚柔并济，为企业营制一个和谐融洽的气氛，让企业的管理模式宽严结合，使企业的发展进退有据。
延伸阅读
杜预与《守弱学》
杜预是西晋初年的名臣，他是文武全才，后世称“杜武库”。杜预一生恪守守弱的人生准则，他保身、立命及发迹之道就是守弱，他一生演绎了由弱转强、强者恒强的过程。史载，杜预步步高升后，每逢过年过节，他还是和以往一样亲自打点礼品，给晋武帝身边的宠臣送去，又亲书慰问信，身段十分柔软。有人向他质疑，杜预回答说：“我以一个弱者出现，便会消除别人的忌恨，省去许多麻烦。‘弱’的妙处还有很多，只是人们视而不见罢了。”
他的这种守弱之道，的确值得企业家学习。
杜预向企业家提出了这样一系列问题：世上存在着强弱之分，有强者，但更多的是弱者。弱者如何改变弱势，强者如何保持强势？人的一生为何有时处于强势有时又处于弱势？强弱之势又是如何转化的？著名古籍整理专家马树全先生，根据杜预有关强弱之“势”的散见论述，整理编著为《守弱学》，企业家不妨读读此书，以明确这样的理念：弱者只有准确定位自己才能成为强者，强者只有守弱才能保持强者的地位。因此，弱者转强，强者恒强，这是守弱之道的必然结果。
人们对“弱”的妙处知之甚少，“柔弱处上，刚强处下”，其实完全可以引申为企业的生存和发展之道。
顺势思维：从对手的漏洞中找到商机
唐朝中期，各地节度使都拥有军事、经济、人事等大权，形成藩镇割据的局面。蔡州节度使的儿子吴元济在其父死后，起兵谋反。唐宪宗派李愬担任唐州节度使，以剿灭吴元济。
李愬到任后，放出小道消息，散布传言说，我这个人无所求，朝廷派我来，只是为了安抚地方秩序。至于吴元济叛乱之事，与我无干。吴元济观察李愬的动静，见其毫无进攻之意，逐渐也就麻痹大意了。
李愬采取以退为进的策略，一方面使吴元济放松对他的警惕，另一方面则思考如何攻打吴元济。他趁机擒获吴元济手下大将李佑，对他优礼有加，感动了李佑。李佑告诉李愬，吴元济的主力部队都部署在洄曲一带。而防守蔡州城的不过是些老弱残兵。蔡州既是吴元济的老巢，也是他最大的漏洞，如果能出奇制胜，必胜吴元济。
于是李愬在一个雪天的傍晚，率精兵抄小路急行军，直抵蔡州城边，趁守城士兵毫无防范之际，跃上城墙，杀了守兵，敞开城门，静悄悄涌进城。等到吴元济从睡梦中惊醒，发现宅第已被围困，终于被捉。李愬将吴元济装进囚车，押往长安。驻扎在洄曲的董重质见大势已去，只能向李愬投降。
中国古代有一个著名的成语叫“顺手牵羊”，比喻趁势将敌人捉住或乘机利用别人。《三十六计》中更是将之理论化，这一计谋被广泛运用在军事领域。“微隙在所必乘；微利在所必得。少阴，少阳。”此句意为我方要善于捕捉时机，伺隙捣虚，变敌方小的疏漏而为我方小的得利。李愬先是以退为进，然后抓住敌方漏洞，精确出击，取得了胜利。李愬的这种思维就是顺势思维。
四两拨千斤：寻找企业发展的战略空白
顺势思维被企业广泛运用在企业经营管理过程中，是优秀企业家的独特思维方式。顺势思维关键是找到势，无势就要造势，有势就要充分利用势。无论是大企业还是小公司，充分地顺势，都能起到意想不到的效果。
关于顺势思维，古人在分析三十六计中顺手牵羊时曾按语道：“大军动处，其隙甚多，乘间取利，不必以胜。胜固可用，败亦可用。” 这句话的意思是说，大部队在运动的过程中，漏洞肯定很多，可乘之机一定更多。看准敌人的空隙，抓住时机一击，只要有利，不一定完全取胜也行。这个方法，胜利者可以运用，失败者也可以运用，强大的一方可以运用，弱小的一方也可以运用。战争史上这样用顺势取胜的例子，不胜枚举。
前文所述李愬雪夜奇袭蔡州的案例就是抓住了对方的漏洞，出奇制胜，一招灭敌。企业家在市场经营活动中也是如此，面对强手如林的市场环境，强者往往漏洞百出，决策官僚化，部门协调一致性，显然没有小企业灵活，小企业只有抓住对方的漏洞，在正确的时机出击，就能成功。同样，强者也可以按照这种思维，重视自己的竞争对手，对可能的风险和漏洞及时弥补，从而大大提升企业的竞争力和在市场中的优势地位。
很多人把顺势简单理解为顺应时势，其实，顺势思维更强调主动寻找势，被动等势对任何企业都是不利的。市场环境变幻莫测，等待机遇的到来，往往就会失去机遇。卓越的企业领导者，都善于从市场环境的变化中窥测趋势，以便企业在未来的竞争中处于优势地位。
对于小企业而言，善于顺势，能四两拨千斤，需要大智慧。
1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代，但他们认为这种改变绝非短期内可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司，如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管绝非易事。因为这些公司在电子管领域投入巨额研发成本，他们开发的收音机和电视机都高人一等。其实这恰恰是这种大企业的弊端所在，它们必然会衰退，其原因是由于他们过分依赖自己的技术，以至于他们执著不放，晶体管出现后，他们虽然承认这种技术的前景，却无法马上放弃自己的优势，从而给其他企业的发展提供了机遇。
当时，盛田昭夫领导下的日本索尼公司并不认同大公司的主流看法。此时的索尼公司还名不见经传，它太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。于是这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，仅仅以2.5万美元令人“可笑的”价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
一个大家都能看到前景的发明，大企业却因为执著于自己的技术优势而无动于衷，结果被一个小企业乘机获取，结果让人惊异。索尼的成功经验，说明善于把握形势，走在时代的前列，对于小企业的重要性。索尼依靠这一发明，获得了巨大的战略价值，也缔造了今日的电子帝国。从战略角度看，索尼当年顺技术发展和市场前景之势；从产品角度看，索尼抓住了大公司的漏洞，开发出了大公司所不具备的产品；从谋略角度看，索尼的思维更趋向于东方人的非线性思维，敢于出奇制胜、以小搏大。而那些西方的大公司，由于在电子管领域投入太多，对晶体技术的应用认识不足，结果导致索尼后来者居上，他们的思维是典型的线性思维，缺乏跳跃性。
从思维的角度来看，中国的企业家要向日本和韩国的企业学习，因为这些企业的经营思维非常契合东方文化，这对于我们借鉴他们的思维经验非常有用。
我们进一步分析，为什么小企业顺势可以成功呢？显然，任何市场上的产品都不是经久不衰的，而是有一定的生命周期，一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。
众所周知，当上一代产品开始衰退，下一代产品尚未开发投产之时，此时市场中就充满了机遇。小企业不可能在一个产品的成熟期与大企业竞争，而一旦出现市场空白，大企业和小企业的差别就不再明显，小企业就可以利用这些机会乘虚而入。利用市场产品的衰退期进行创新活动，是很多小企业成功的法宝，这非常符合顺势思维所强调的寻找对手的漏洞这一原则，我们把市场中出现的这种空白状态可以称之为“战略空白”。
显然，小企业为什么有资格四两拨千斤，原因就在于小企业抓住了战略空白。
在市场上处于主导地位的大企业，倘若能预测并能把握产品更新换代的机会，就能自己填补战略空白，仍可在市场上处于领导地位。反之，如果没有把握住市场趋势，就会加大市场战略空白。此时，小企业主动顺势，就可乘虚而入，即使大企业马上跟进，也难以将小企业从该市场中驱逐出去。
同样，如果大企业的产品正处于成熟期，也并非无懈可击。此时，大企业的着眼点是收回原有产品的开发成本，并增加自己的收益。而小企业一旦洞悉了市场前景，找到大企业产品的漏洞，就会研发成本更低，更能满足消费者需要的代用品，从而不断地蚕食大企业的产品市场，最终，大企业的产品被迫进入衰退期。而小企业却夺走了大企业的市场，大企业即使实力雄厚，也无力反击。
其实，企业家要运用顺势思维，关键在于找到势，根本的势是市场之势，是顾客的需要，小企业之所以能够成功，关键在于找到了大企业发展中的软肋，寻找对方之短，然后针对性地攻克。所以，顺势思维，顺只是过程，只是方法，找势才是根本。只有找到竞争对手忽略的市场空白，才能真正占领市场。
顺应顾客的需要
有一次，沃尔玛一个分店的数据分析员发现：每逢周五，尿布与啤酒的销量便增加很多，而且购买者多为年轻男性。
虽然这两种商品“风马牛不相及”，但这名细心的分析员现场观察后发现，原来，这些购买尿布的青年，节日会狂欢到深夜，没有时间买孩子的东西，于是每到周五下班以后，一次买齐孩子周末和下周的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。
针对这种情况，沃尔玛顺势而行，及时调整了货物的摆放位置，把啤酒靠近尿布摆放，结果销售业绩增长了几倍。
