减少技术成本，并不意味着克扣研发成本，恰恰相反，每一次有效技术提升都意味着总成本下降，一旦掌握了全部核心技术，那就意味着产品成本的全面降低！格兰仕控制技术成本的目的在于，反对超越自身实力去搞研发，而应根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简，一个字：省！用他们的话来说：“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”
格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东，有限的收入决定了他们必须以成本为导向，减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年，曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限，他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间，看到墙壁上大大的裂痕，简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。
“财务成本”之所以倒数第二，是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高，格兰仕为什么将其置于最末呢？
格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过，人工工资只会增加，不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最：27年未拖欠过员工一分钱工资！
格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。
因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度，使工人多劳多得，1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。
一面是提高员工工资，一面是为了生存和发展大幅降低产品售价，这么简单的账谁都会算，激发员工的斗志，就能最大限度地整合资源，提高效率。
格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。
但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因为物质资源很少，人力资源才是最大的优势，所以格兰仕特别珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一环，27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资，食堂伙食之好也是有目共睹：每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神，对成本管理他们强调：在每一个环节，该省的每一分钱都要省，该投资的毫不吝啬，否则适得其反。
在格兰仕，车间里绝没有浪费材料的现象；办公室中，纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”，办公场所小，布置简单，一点气派都没有！
可是在总经理俞尧昌眼里，格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作，发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。
上行下效，格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。
格兰仕人认为，办事处只是开展业务的地方，只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务，不是搞个豪华的办事处，坐在那里等客户上门。
格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识，使企业减少了资源浪费，有效地提高了竞争力。
作为一种理念，格兰仕的干毛巾挤出水，突出体现了其管理方式的精细，也充分体现了他们重视资源利用的整合思维，他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。
延伸阅读
戴尔的思维模式
戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司，从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软，是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。
戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节，以最少的投入获取最大的利益。
戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现，潜在的客户资源主要是两类人：或者是刚刚结婚的，或者是刚刚搬家的，这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势，从客观市场中寻找突破口，他通过整合信息，以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。
PC机产生后，戴尔发现一台售价3000美元的机器，零件实际上只需要600～700美元，而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。
1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。
戴尔一开始就以直销起家，他打破了计算机行业层层代理的商业模式，获得了巨大成功。1996年，戴尔公司搭上了互联网的顺风车，它的在线销售开通，客户可以通过互联网直接订购产品，成为“IT销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局，几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。
戴尔的成功让人们意识到，任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争，而是思维方式的竞争，计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术，也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家，才是卓越的企业家。
借势思维：只要是快车，不妨搭一程
中国传统文化中有很多与借有关的成语、俗语、故事，如“借刀杀人”、“借力打力”、“借腹生子”、“借尸还魂”、“借花献佛”、“草船借箭”等，这些文化遗产体现出中国古人独特的智慧和谋略。
借势思维正是基于这种智慧和谋略的一种思维模式。
日常生活中人们常说“傍大树”、“抱粗腿”之类，体现的就是一种借势思维。所谓借势思维就是，作为弱者或者作为后来者，为了实现自己的目标，而借助强者或先来者的一种思维方式，简单点讲就是“站在巨人的肩膀上”，通俗点说就是“只要是快车，不妨搭一程。”借势思维强调的是：作为弱者，寻找比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现作为弱小者无法实现的目标；作为强者，寻找自己的合作伙伴，互相借势，从而形成强强联合的局面，实现自己独自无法实现的目标。
作为弱者，运用借势思维，可以快速摆脱弱势地位；作为强者，运用借势思维，可以有效地整合资源，实现强强联合，提高资源利用率。企业家要善于运用借势思维，无论在战略决策上，还是在营销执行方面，借势都是最大化地利用资源，以有限的投入，获得超值的回报。
综观全球商界精英，很多企业家都是运用借势思维的高手。他们在自身实力弱小时，借助强者的力量，迅速崛起，典型者如比尔·盖茨治下的微软；作为强者，为了实现目标，主动与强者联合，从而成为数一数二的行业领导者，典型者如杨元庆领导的联想；有些企业家，在企业发展的不同阶段，分别采取不同的借势策略，典型者如牛根生领导的蒙牛；有些企业，充分向名人借势，从而取得了惊人的营销业绩，典型者如法国企业界推广白兰地的商业行动……他们采取不同的策略和方法，实现了自身目标，演绎了一幕幕商业战争的借势大戏。
微软：小蛇是怎么成长为大象的
作为电脑行业的领导者，IBM的龙头老大地位由来已久，然而，谁也不会想到，20世纪80年代，IBM的一个决策，会使微软这样一个小公司，一夜之间成为计算机软件行业的霸主。微软正是依靠“傍大树”的方式，借势成功，几乎将原来的老大IBM彻底清除出局。这一戏剧般的借势恩怨，堪称当代商业竞争史上的经典案例。
正是IBM在1981年推出第一台PC时，选择了微软而不是其他人的操作系统，才使后者发展成为软件行业的霸主。1986年，微软公司上市时市值连10亿美元都不到，而IBM当时的市值却高达930亿美元。18年后的2004年，微软的市值高达2800亿美元，而IBM的市值仅为其一半，为1460亿美元。单从市值角度考察，1986年的微软市值与IBM市值之比约为0.0108，而2004年的微软市值与IBM市值之比约为1.9178。稍一比较就会发现，后一个比值竟然是前一个比值的177.6倍。也就是说，在与IBM合作的18年中，微软发展壮大了177.6倍。
为了掌控PC发展和互联网业务，IBM和微软在计算机产业大战中展开了激烈较量。结果是，1993年，IBM一年就亏损了81亿美元，创下公司自成立以来亏损的最高纪录。
面对史无前例的巨大亏损，眼看着IBM将寿终正寝，“蓝色巨人”却一改历史上的保守作风，紧急向外求援，于是对电脑毫不了解的“空降兵”郭士纳从天而降，对IBM进行大规模的改革，最终走出困境，成为美国大型企业改革和转型成功的经典案例。
IBM的一个决策，使微软由一个名不见经传的小公司成为软件行业的霸主。微软通过借势，成功地实现了做大的目标；而IBM由于对市场行情的预期过低，对潜在的竞争对手疏于防范，几乎将IBM推向深渊，幸好有郭士纳，才不致留下“蛇吞象”的笑话贻笑大方。
毫无疑问，微软是借势成功的典型，没有这次机遇，微软可能将永远淹没在硅谷的企业森林中，而IBM则是失败的典型，这教育企业家，和小企业的合作，必须有足够的战略上的准备，一招不慎，就可能犯致命的错误，从而贻害无穷。
联想： 借势一小步，成功一大步
联想是中国计算机行业的翘楚，其领导者地位已很难撼动，探究联想发展的历程，不难发现，联想在发展的各个阶段，都运用了借势思维。一个中国科学院计算机研究所下属的小公司，成长为一个跨国集团，其成长的足迹，可概括为借势一小步，成功一大步。当然，近几年，联想最引人注目的借势行动是搭奥运会的顺风车和收购IBM的PC业务。
联想创立以来，借过中国科学院计算机所的势，借过商务贸易的势，甚至借过国际竞争对手的“势”。2008年8月，中国将主办第29届国际奥林匹克运动会。这场全球最大规模的体育赛引起举世瞩目。按照惯例，TOP计划（The Olympic Program的缩写，译为奥林匹克全球合作伙伴计划）可容纳的企业只有10家左右。经过细致的战略谋划，联想于2004年3月26日正式签约国际奥运委会，成为TOP合作伙伴，从而与可口可乐、斯沃琪钟表、通用汽车、松下电器、麦当劳、VISA、恒康人寿、斯伦贝谢等国际巨头并列为国际奥委会的全球合作伙伴。联想的奥运战略是典型的借势思维的表现。
根据国际奥委会的规定，其合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权，同时是奥运会、奥运会组委会、国际奥委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。除此以外，从2005年1月1日起，大到联想发布会和零售店面，小到联想售出的机器和员工使用的名片，联想都可以打上奥运会标志，却无须追加广告投入。因此，联想成为奥林匹克全球合作伙伴，意味着这家刚刚开始国际化的中国企业一下子可以获得全球各国奥运组委会以及各国人民的信赖。这是联想进行全球宣传、品牌提升以及财富增长的绝佳机会——至少在品牌宣传声势上要压倒对手。2005年，联想花18.5亿美元收购了IBM在全球范围内的PC业务，这场借势收购策略在世界范围内引起了广泛讨论。
联想借势奥运，搭奥运的顺风车，使其品牌营销迅速国际化，而它收购IBM的PC业务，则是借势IBM的营销渠道和技术实力，使其全球竞争力得以提高。对于试图走出国门，实现国际化的中国企业而言，联想是一个标准范本，其娴熟的借势思维技巧，明确的战略定位都值得学习。
“得奥运者得天下”，这种说法一点都不过分。面对这场全球最大的体育赛事，任何一个企业都试图搭上这趟顺风车，联想采取的是战略借势，这与它野心勃勃的目标密切相关。
其实借势奥运这一手段，国内外各种企业，手段迭出，令人眼花缭乱。
1968年，当时还默默无闻的精工表取代了“欧米茄”，成为东京奥运会的计时器。精工表奥运借势成功后，迅速成为世界顶级表品牌的代名词。2008年奥运会将至，搜狐作为北京奥运会赞助商，和新狼、网易、腾讯等互联网公司争论不休，其核心问题就在于谁是借势奥运的合法者，这也充分反映出向奥运借势的重要性。
