无边界思维：推倒你面前的墙
1961年8 月，一个沉闷的夏天。12日凌晨1 点，2 万多军队突然开到德国东西柏林边境，立刻开始了修筑柏林墙的工程。
两天后，这堵墙建成，它彻底将一个城市分为两半，并成为美苏冷战的标志。
1989年11月9日，全世界的电视观众目睹了在柏林上演的伟大一幕，长久以来作为东西方对抗最有力标志的柏林墙最终被推倒了，有1%的东德公民涌入西德，他们与1961年因关闭边境而被迫分离的朋友和亲戚们再度团聚。
对于德国人来说，柏林墙所代表的不仅仅是冷战，更是数以万计小人物的故事。这些小人物在这堵墙边，用自己的生命，造就了人类历史上的一个传说，这个传说的名字，叫做“开放”和“自由”。
柏林墙的倒塌，是冷战结束的标志，也是人类追求开放和自由的代表。在企业管理中，有各种无形的“柏林墙”也在阻挡我们前进的步伐，推倒企业发展中的“柏林墙”，建设一个开放的无边界的企业，越来越成为企业家们的共识。
我们处于一个开放的时代，一个信息化的时代，一切阻挡企业前进的障碍都要被扫除。企业家要打破行业界限，打破思维定式，建设一个无边界的企业王国，就需要变革思维，无边界思维应运而生。
哲学家尼采说：“有1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”当企业家们执著于发现一个新的市场、创造一种全新的商业模式时，他们就在努力把企业的边界向无限处拓展。至于这种拓展是沿着行业的短头还是长尾，都无关紧要，重要的是，我们正在用一种无边界思维开拓我们的世界。
无边界：永远流动的神谕
蒙牛集团创始人牛根生曾说，市场竞争，资源互动，一定是人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。
在当前的市场竞争中，企业内部、企业之间已经没有截然的界限。然而我们很多企业家，还立足单个企业的竞争，这已经远远不适应时代的需要。知识经济的发展，使行业之间、企业之间的联系更加频密，单个企业的竞争不再具有优势，企业的竞争已变成价值链和价值链的竞争，企业家不但要追求单个企业的成功，更要使整个价值链有优势。
正是立足整个经济形态和行业趋势的角度来观察企业，我们才会发现，任何价值链上的利润分配上都是不一样的。比如，猪肉价格上涨了，生产和经销猪饲料的企业就有利可图，但是猪肉零售商的利润却没有增加，因为猪肉价格虽然上涨了，但购买量却减少了。所以对于企业而言，我们一定要立足价值链的角度去分析问题，这种思维角度必然改变我们的营销模式、管理方法。
打破边界，改变竞争方式，寻找资源整合的临界点，从行业的角度思考问题，这种脱离条条框框限制的思维就是无边界思维。一般的人根据常识，习惯于将“有边界”等同于“封闭”，“无边界”等同于开放。这其实是对无边界思维的误读。任何边界都是相对的，无边界思维只是相对意义上的无边界。当你立足一个企业时，无边界就是要打破企业内部的堡垒限制；而当你立足一个行业时，无边界就是要整合各个企业的资源，实现企业合作的无边界。国美老总黄光裕说，“商界无域”就是这个道理，企业要打破狭窄的思维界限，从而拓展视野，使理念跃迁到一个新的层次。
无边界思维要求企业家，在企业管理过程中实施无边界管理，把组织打造成一个无边界组织，从而在更大范围和更深层次上整合资源，实现企业效益最大化。
通用电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合作帮助通用创造了许多新产品。通用飞机发动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合作，将查验发动机的材料疲劳状况的技术用到检验人体上，便有了磁共振仪器。
深圳丽达包装公司运用无边界思维提高了速度和效率，该公司的上游原料供应商在丽达生产现场有自己的办公室和员工，他们以最快的速度协调原料供应，保障丽达的最小库存。
戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部网络及软件，这样就保证了用戴尔的语言沟通，从而最大化地节省了成本，提高了效率。
苹果电脑运用无边界思维改变了产业规则。iPod和iTune让苹果电脑一跃成为音乐产业的重要角色并重新划定游戏规则。通过与摩托罗拉合作，苹果电脑正向通讯行业跨界而行。
无边界思维源于通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，按照市场的要求，将静态管理变为动态管理，从而使企业依靠扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。
韦尔奇的无边界管理是从企业内部出发的，在知识经济时代，企业不但要变革组织的内部结构，而且要整合企业外部的各种资源，实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通和流动。
在当今快速多变的市场环境中，企业要最有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不为预先设定的结构所限制。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。
无边界思维要求企业家摆脱束缚，因此是一种开放性思维；它同时倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它要求企业家立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。
在无边界思维的指导下，企业要以整合资源为中心，要不断地变革，要通过流动来焕发企业的战斗力。企业的各种资源，在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈，无边界思维就是要解决企业资源困境的难题，无边界思维要求企业家做未来的建筑师，它是网络经济时代企业家面向未来的武器，是永远流动的神谕。
韦尔奇：关起门来思考，走出门去交流
杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年他入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。韦尔奇是企业管理方面的大师，他提出并实践的无边界管理和无边界组织的管理思想，备受企业家们的青睐。
韦尔奇执掌GE后一直在思索一个问题：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？
通过不断的思考和交流，韦尔奇认为管理应该打破官僚体制，实现一种没有边界的管理。这就要求企业家关起门来思考，走出门去交流。
韦尔奇喜欢用领导这个词，而非管理。为了建立无边界管理，韦尔奇主动征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，就是跟最基层员工在一起工作。
“深潜”保证了领导者能够更广泛地思考问题，而不是局限于部门经理们提供的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。
正是因为运用无边界管理，韦尔奇领导的通用，沟通没有阻塞。例如他发现公司某个环节出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。
韦尔奇为了进一步推进无边界管理，创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。业务拓展部不仅传播思想，也在管理实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。
无边界管理使企业的每一位员工都可以为企业的发展献计献策。有一位员工的想法，使GE受益匪浅。当通用公司实施“数一数二”战略时，他尖锐地指出：这个战略可能阻碍公司的发展，压抑新的成长机遇。这位员工认为，通用的管理人员，为了使他们所负责的领域处于“领先”地位，就会把市场定义得非常狭窄，这样虽然他们保持了“数一数二”的位置，公司却将遭受重大损失。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展市场外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想非常赞同。他要求通用的每一个子公司都必须重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，几乎改变了通用的历史。
