华旗资讯，1993年创立，创业至今，年营业额增长率始终保持在60%以上，其闪存盘、移动硬盘、MP3播放器在国内市场成功超越三星、苹果等国外品牌，市场占有率高居榜首，在MP4播放器、数码相机方面也取得了惊人的业绩。这样一个企业，其统帅冯军却说是“六无”企业。即：（1）无垄断资源和政府背景，华旗的创业是冯军用最原始的个体户方式，抱着产品上门推销，一步步发展到今天的。（2）无资金背景，冯军200元钱创业，靠卖一个机箱赚5元钱一步步积攒实力，逐渐发展壮大。（3）没有融资，迄今为止，华旗没有任何外部资本市场的支持。（4）没有对内施行股权甚至期权激励。（5）没有技术背景。既没有紫光的清华背景，也没有方正的北大背景，他们走的是联想的贸工技道路。（6）无走私背景，在不少同行靠走私CPU、内存条牟取暴利的时候，华旗从来没有做过这种“为富不仁”的事情。
那么，华旗这样一个“六无”企业是如何成为同业中的翘楚的呢？这样一个近乎于用传统经营手段运作新经济的“异类”，其成功的运作和经营让人不可思议。
毫无疑问，任何成功的商业模式背后都有独特的企业文化，任何企业文化都体现了独特的思维模式。华旗的企业文化是“象棋文化”，这种蕴涵着中西文化有机结合的特色文化，反映的是一种迂回的跳跃式的思维模式。
华旗老总冯军独创性地在国际象棋中加入了两枚中国象棋中的“炮”， 并且为此还申请了专利。这种中西象棋的结合式被冯军命名为“爱国者象棋”，在行棋规则上，“炮”按照中国象棋的走法走，其他棋子依然按照国际象棋的规则进行。在华旗，每个人都要参加“爱国者象棋”的培训，每周四下午18∶30～20∶30是例行培训时间，这两小时的培训算作带薪加班。培训之外，华旗每个月还要举行一次员工自由报名、中层以上干部必须参加的爱国者象棋比赛，不仅奖品丰厚，比赛成绩也被用来考核干部。
这样一种独特的象棋文化，在国内外企业中恐怕绝无仅有。华旗统帅冯军认为，象棋不仅是一种智力游戏，更重要的是承载着优秀的民族文化。中国象棋，在西方演变成国际象棋，在日本就成了日本象棋，在韩国则是韩国象棋。每个国家的象棋都代表自己民族的思维方式。例如国际象棋的“兵”攻到对方底线就可以蜕变成“后”或是其他更具攻击性的棋子，这充分展现了西方思想对个人价值实现的重视。而中国象棋中的“炮”则是中国人突出的迂回跳跃性思维的体现。华旗的象棋文化就是要实现中西合璧，这种独特的思维方式的确值得我们玩味。
“炮”是国际象棋中所没有的棋子，也是华旗的象棋文化中唯一的中国元素，中国人的跳跃性思维的特性，在“炮”身上能够得到完美体现。
华旗的快速成长就是依存象棋文化的跳跃式思维而进行的跨越式发展。跳跃是华旗文化的充分表现。从华旗的创业之始，冯军的这种迂回跳跃性思维就充分显现了出来。
华旗最早经营的产品品牌是“小太阳”机箱。在“小太阳”机箱得到市场认可的时候，国内各类假冒伪劣机箱也打着“小太阳”的旗号抢占市场，华旗为此付出了惨重的代价。按照常规思维，一般企业都会采取打假的方式来维权。而冯军却毅然放弃“小太阳”，公司所有产品一夜之间全部改为“爱国者”。冯军认为，这样做就能彻底摆脱与假冒产品无休无止的纠缠。与其花大量精力去打假，不如重塑一个品牌，并植入更高技术和附加值，从开始就做好品牌维护工作，避免品牌管理失控。这就是冯军迂回跳跃性思维的最初运用。
华旗一开始的发展模式是学联想的“贸工技”道路。但冯军更是跳跃式的铺展业务，其重心放在销售和研发上，产品生产则彻底实现了外包。目前，华旗与国内几百家制造工厂签订了生产合同，华旗提供技术设计、品牌形象，组织签约OEM厂家生产。
MP3大战中，华旗总结出经验：必须改变发展模式，及时跳跃，重视技术研发，进行自主创新。现在华旗每卖出一批新产品后，很多国内外厂家就会购买华旗产品做模仿研发，６～８个月后仿制品就会大量上市。华旗对此的应对之道是继续创新，只要保持领先6～12个月，市场主动权就仍然把握在自己手里。在IT业内，竞争异常残酷，必须跳跃式发展，否则就会被超越。华旗的产品更替非常迅速，华旗试图影响到每个地区、每个阶层的销售意向，因此促使华旗公司不断推出新产品，用多元产品结构赢得不同用户的支持。有人把华旗的这种多元产品结构总结为袋鼠式经营。
华旗靠卖键盘、机箱起家，后来又拿下了美格显示器、长城计算机电源和NESO显示器总代理权。同时，华旗还自创了爱国者品牌，涉足MP3、MP4播放器、刻录机、投影机、数码相机、显示器、移动硬盘和闪存盘等产品。多年来，华旗就像袋鼠一样，从一个产品跳跃到另一个产品，从一个系列跳到另一个系列。这种袋鼠式的经营，在相当长的时间里为华旗提供了前进的动力。华旗总是会出现新的经济增长点，由此出发，公司的整体系统，包括研发、制造、销售也产生不同的增长点，公司规模和效益得以维持乃至扩展。“炮”在中国象棋中的功能完全是跳跃式的，华旗在移动存储上取得的优势就是从“炮”身上得到的启示。华旗在从事USB移动存储设备生产的时候，并没有像业内其他企业那样，先搞软盘，再搞光盘，然后再搞USB，而是直接从事USB移动存储设备的生产。2002年，华旗首次进军MP3行业，就突破定式思维，将产品定位在U盘加MP3方面，做到免驱动、免连线，这为华旗的产品赢得了市场声誉，也为华旗赢得了口碑。
华旗上马数码相机项目也是一次跨越式发展。要和索尼这样的国际巨头直接竞争，风险很大。冯军找到了“炮”的支点，这个支点就是田新，此人曾经在法国、中国台湾和澳大利亚从事数码内容保护研究工作，回国后创办华彩技术公司，田与冯军一见如故，谈判的结果是两人组建华旗数码技术研究院，田的研究机构和冯军的华旗资讯各持股50%。而且其数字水印研究课题取得了突破性的进展，并开发出爱国者版神数字图像版权保护系列软件，这种新技术的意义在于，它改变了传统的电子影像无法当做证据使用的历史，使数码影像的保真性得到有效保证，这对于数码影像市场来说，是一个重大的变革，为数码相机的进一步普及扫清了障碍。
华旗正是依靠这种迂回跳跃性思维，坚持了13年，从一个“六无”企业发展到今天这种规模和市场地位。
冯军认为，欧美人习惯做加法的思维，而中国人是跳跃式思维，很会变通。象形文字和中国象棋造就了中国人迂回的思维模式，这就是我们最大的优势。如何充分利用本土的文化优势，充分发扬华旗的“象棋文化”，这将是决定华旗未来的重要战略举措。
华旗的成长历程和文化特点与众不同，其领导人冯军的思维方式更具有鲜明的特点。他们运用迂回思维，不拘泥于形式，跳跃性前进，跨越式发展，是当代中国IT业内的一支劲旅。
作为企业家，缔造一个企业并使其稳定发展，独特的思维方式和认知方式至关重要。经营一个小企业靠精明，经营一个大企业靠管理，要经营一个卓越的企业则必须靠智慧、靠思维、靠想象力。我们处于一个不进则退的竞争时代，只有勇于创新，深入挖掘自身的思维能量，在任何问题上，都能站在不同的角度和立场上分析和权衡，唯有如此，才能提高企业的竞争力。
电梯太慢，怎么办
迂回思维告诉我们，两点之间，并非只有直线，曲线不也很美吗？认识问题的方式不同，结果也就不同。那么对于企业家而言，应该如何运用迂回思维呢？
1.转换问题
任何问题都是多面的，分析问题的前因后果，找到这种问题的相关问题是什么，将问题有效转换，不失为一种好方法。
所谓转换问题即人们通过对原来问题的了解，在不影响结果的条件下，通过主体、对象、方式、焦点、方向、情境的转换，将原来的问题转换成另一个问题。这类似于要证明甲问题，就必须证明乙问题，此时，甲问题就可以转换为乙问题。
一家宾馆的顾客们抱怨电梯太慢。宾馆的经理在和下属们研究后，提出了这样一个问题：“寻找一种方法，加速电梯运转。”把电梯公司的人请来，还找来一位电梯专家，想听听他们的主意。结果是没办法。
于是，经理转而提出另一个问题：“找一个地方，设计、安装另一台电梯。”为了实现他的要求，请来了建筑公司。
最后，有人提出这样一种方案，他把问题转换成：“让顾客不把思想集中在等电梯上。”在每一层电梯的前面装上镜子之后，顾客忙着对着镜子整理，也就不抱怨了。
电梯太慢，为什么太慢？根本问题不在于电梯，而在于人的注意力集中在等电梯上了，那么，显然，我们将问题转化为，怎样让大家不觉得慢。分众传媒就是依靠怎样使人们等电梯不无聊而发展起来的。我们只有搞清楚问题的实质，才能转换问题。“抱怨电梯慢，就提速”，这是用线性思维的方式，只进不退地解决问题。
2.分析问题的前提
很多时候，我们都知道一件事该怎么办，却不明白这件事为什么要这么办，这是忽视事物存在前提的常识思维。迂回思维要求我们站在事物存在的前提上来研究事物，来推动事物的前进。
厨房是家庭中很重要的部分。因此，用于清洗厨房用具的商品数不胜数，如洗洁精、去油灵、除油剂，等等。
有一家清洁剂工厂的老板经过长期观察，发现使用清洁剂为厨房去污，不但效果达不到最好，而且让顾客花费很大力气，十分麻烦。于是，他想做一些改进。
一天，他看到妻子使用面膜清洁面部，忽然灵机一动，他想：
传统的清洁产品都是从“洗”的角度去污，清洁产品发挥作用的前提是有脏污，怎样才可以没有脏污呢？那就是想办法防污。
很快，他的工厂研制出了一种新的清洁用具：只需将其均匀地喷在厨房用具表面，5分钟后会形成一层透明的薄膜。它可以成功地阻挡灰尘和油污。而当污物积累到一定程度时，只需揭下薄膜，轻轻松松就能达到清洗的效果。
这种防污薄膜立刻在清洁品市场上走红，大受顾客青睐。
我们的常识思维不就是这样吗？东西脏了，就想办法去洗，为什么不想办法防止衣服脏呢？同样，在企业危机管理中，很多企业都做了危机公关和预警准备工作，但却没有反思，为什么会出现危机，怎样使危机不发生。其实，这都是由于对事物的前提分析不够造成的，我们太重视结果了，太重视利润了，所以将注意力都集中到结果中，将精力都集中在如何解决问题上，而从来没有考虑过为什么会发生这样的问题。
作为企业家和经理人，应该时刻保持足够的思维敏锐性，不拘泥于形式，更不拘泥于一条道走到黑的单向思维，要尽可能地立足前提，立足事物发展的趋势，迂回应对企业管理中的各种问题。
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发一个月奖金
M公司是业内的翘楚，但是由于经济疲软，M公司年度的赢利状况非常不理想。
但是员工为公司拼命的情况丝毫不比往年差，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这使人事总监非常为难。因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候甚至再加倍。今年效益不佳，顶多只能发一个月的奖金。“这要让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”
人事总监忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也很为难：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成了两颗，小孩一定会吵闹不休。”
“对了！”人事总监突然灵机一动，“我有办法了。”
两天后，公司内部突然传来小道消息：
“由于本年度业绩不佳，年底公司要裁员。”
这一消息使公司上下人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”
但是，随后总经理就辟谣：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖走人的窃喜早压过了没有年终奖的失落。
除夕将至，大家都做好了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共渡时艰。过年前一天，人事总监突然召开各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”
没过几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼爆发出一片欢呼声，连坐在顶楼的人事总监和总经理都感觉到了地板的震动……
同一件事，用不同的方法就会产生不同的结果。如果这位人事总监向员工们“坦诚相见”，这些员工的士气就会大大滑落。但运用迂回思维， M公司却转化了问题，既调动了员工的工作积极性，也达到了公司的目的。可见，管理艺术其实是一种思维艺术。
