建立责任群，以自我管理为责任起点
有一个故事是这样的：
一个基督教徒跟随天使来到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛佳肴。
过了一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴的饿鬼鱼贯入座。每个人手上拿着一双长十几尺的勺子。每个人用尽了各种方法，尝试用他们手中的勺子去盛菜吃，可是由于勺子实在是太长了，最后每个人都吃不到东西。
随后这个人又到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的长勺子。不同的是，围着餐桌吃饭的是一群洋溢欢笑，白白胖胖的可爱的人们。他们同样用勺子盛菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜，而对方也喂他们吃，因此每个人都吃得很愉快。
天堂与地狱的区别就是，天堂里的人懂得进行互相帮助，他们相互之间是一种依附关系，每一个人都负有“喂别人吃饭”的责任，同时也享有“别人喂自己吃饭”的权利。这就是一个责任群，所有的人都不是独善其身、各顾各地行动，每个人都将所有人能吃到饭作为自己的责任。
责任群就是这样一个群落，组织内的每个成员因为利益相关，因此必须对组织的发展和其他成员负责，由此形成一个责任分明、相互关联的责任共同体。当组织中的每一个人都建立起强烈的责任感后，领导者应该知道并且鼓励、帮助组织成员建立共同的责任感，以达成各成员之间强烈的合作意识。
在企业中建立和谐稳定的责任群，就是让所有的组织成员有“一荣俱荣，一损俱损”的意识。每个人都将自己与团队的利益联系起来，只有这样，才能提升团队和个人的战斗力。这样，每个成员知道并勇于承担责任，与企业共同发展。
我国著名科学家王选曾对中美日三国的企业做过一个比喻。日本人是围棋作风，讲究团队作战。比如松下当初把彩电销售到美国时，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领了市场。美国人喜欢桥牌作风，两家联合。比如英特尔和惠普，两个大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。有些中国人则喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。
实际上，在国企中建立责任群，可借鉴大雁精神，打造国企的“大雁文化”。雁群是一支完美的团队，是由许多有着共同目标的大雁组成；雁群内部有明确的分工，有负责觅食的和照顾老幼的青壮派大雁，负责安排休息和调整体力的领头雁，负责安全的放哨雁。放哨雁在别人都进食的时候自己不吃不喝，领头雁带头搏击……研究表明，大雁组队飞要比单独飞提高22%的速度，这也说明个人的力量是有限的，只有团队的力量才是无限的。在飞行过程，如果有小雁掉队了，大雁会留下来照顾带领它跟上队伍。
国企从整体上可以看成是一个团结的“雁群”，一个销售区域、办事处、培训部或某一产品小组，都是一个“雁群”。企业在工作、活动、绩效考核和奖励方面，都应注意以团队为单位，目的是使工作人员学会在团队内求得个人的最佳发展。“大雁文化”的实质就是团队的合作精神，雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”；只有大家齐心协力，互相帮助，才能实现企业共同的目标。
通过建立责任群，使每个员工都能认识到自身的责任，学会自我管理。国企更是如此，只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。把责任分配给每一个人，能使整个团队实现自我管理。
依靠“责任群”引导整个团队自我管理的制度，可以在一定程度上解决企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也可以解决责任缺失、责任空白之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
在建立责任群的过程中，自我管理能力在落实责任方面起着巨大的积极作用。“如果一个人没有自律能力，那他在工作上的敬业程度就会大打折扣。”一家国有企业的人力资源经理举了这样一个例子：“我们的上班时间是8∶30，有人8∶20就到了，有人8∶30到，也有人8∶40才到。在平时看不出这三类人有什么本质上的区别。但是在关键时刻，或许正是因为这迟到10分钟的习惯，误了大事。”
那么，在国企的责任群中如何提高自己的自我管理能力呢？我们可以遵循以下几个步骤：
1.正确思考
如果不开动脑筋，就不可能把事情做好。英国剧作家肖伯纳说：“在一年之中有两到三次用心去认真思考问题的人不多。我之所以在世界上有点名声，就是因为我每周都认真思考一到两次。”如果你始终让大脑保持活跃，不断思索需要认真对待的事情，就可以提升自己的责任意识。
2．合理控制情绪
著名的作家奥格·曼狄诺说过，“强者与弱者的唯一区别在于，强者用行为控制情绪，而弱者只会任由情绪主宰自己的行为。”衡量一个人自制力强弱的关键，就在于他是否能够有效地控制自己的情绪。
3．责任观指导行动
对别人的影响如何，关键是你的行动。只有将责任意识高悬于心，才能使自己的每次行动不偏离团队的整体目标。
4．强化工作习惯
总结一下你的首要任务和行动，看看你的方向是否正确，养成良好的工作习惯。
5．挑战自我
为坚定你的信念和决心，选择一项具有一定难度的任务，全身心投入其中并完成它。坚持下去，你会发现自己达到责任群中的“管理”级别了。
坚守岗位责任，把“责怪链”变成“责任链”
在国企中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，人与人之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮。如果某一个责任环节缺失了责任，责任链就会断裂，从而产生无法预测的危机。
假如在一个企业内部，找替罪羊成了一种习惯，大家都互相埋怨，互相推卸责任，就不会感到道德的压力与约束了，于是，推卸责任变得理所当然起来。老总责怪副总，副总责怪部门经理，部门经理责怪员工，员工责怪客户，甲部门责怪乙部门……久而久之，就形成一条奇怪的“责怪链”。
有这样一个笑话，讲的就是在工作中相互推诿，都不承担责任的情况。
在一家企业的年度总结会上，老总让公司的几个负责人讲一讲公司最近销售方面发生的问题。营销部经理首先站起来说：“最近销售做得不好，主要原因是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。”
研发部门经理说：“最近，我们推出的新产品确实太少，但是，我们也有困难，就连少得可怜的预算，也被财务削减了一大半。”
财务经理说：“我是削减了你的预算，要知道，公司的采购成本在上升，我们没有多少钱了。”
采购经理忍不住跳了起来：“不错，我们的采购成本上升了10%，可是，你们知道为什么吗？一个生产铬的矿场爆炸了，导致市场价格上升。”
大家说：“原来如此。这样说，我们都没有多少责任，哈哈……”
大家得出的结论是：矿场承担责任。
为了避免责任链的断裂，企业需要构建坚实的责任链，使每一位员工都坚守自己的责任，落实好自己的责任。如果企业内部成员都在尽力推脱自己的责任，一旦形成了这种风气，就会造成企业组织中责任链的断裂。
责任链的断裂和缺失不仅给企业造成负面影响，也为个人埋下了隐患。一个由责怪链构成的组织，以及在这个组织中工作的员工，他们的未来恐怕不会乐观。其实，在工作中出现了问题，推卸责任不仅对问题本身于事无补，而且会影响团结，形成不必要的内耗，甚至造成人人自危的气氛，在人与人之间筑起高墙。自然，这也极大程度地摧毁了员工个人的创造力。
有人曾说，一个优秀的员工应该永远为两件事负责，一件是目前所从事的工作，另一件是以前所从事的工作。如果真正做到了这两点，那么，他一定是个有出息的员工，因为他能够以负责的精神为企业责任链的健康运行出力，同时也在为自己的将来铺路。一旦责任链形成了，就能使每个员工都能尽自己的力量推动每一项计划，从而把每个人的潜能都最大限度地发挥出来。
为什么有的国企的竞争力比不上民营企业？有人说是机制，还有人说是包袱，其实，企业中环环相扣的责任链才是企业发展的根本原因。只有明确了自己的责任，才能激发前进的动力。
为了避免责任的缺失或断裂，为了避免责任链像多米诺骨牌一样倒塌下去，每一个员工都应该认识到自身责任的重要性。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要承担自己的责任，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根责任的链条断裂，从而为企业大船顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟顺利前行。
下面这个故事中的管理者就深知构建责任链的重要性。
某家国企有段时间频频出现产品不合格的问题，企业的管理者于是聚集在一起，探讨解决方法。最后，他们想出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权力向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任监督上道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行，企业还专门成立了以工人为主体的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题，70%的纠纷都由员工自己处理。
从这个故事中我们可以看到，每一个责任或者岗位，都不是独立的，都是与上下左右的责任相关联，构成相互的责任承担。对上一道工序来说，它承担着考核与监督的责任，对于下一道工序来说，它又是责任的承担者。如果它不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成自己的责任任务。所以下一道工序就会向它索赔。就是在这样的环环相扣中，实现了责任链的构建。
其实，在国企中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链。比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。
那么，如何构造国企的责任链？下面这则宣言或许能给你带来一些启示：
1.我们以企业组织必须承担的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2.我们为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。
3.我们以个人的责任能力为标准，来确认责任岗位的责任承担人。
4.我们以完整有序、纵横交错的企业责任链，推动企业使命的实现和发展进步。
5.我们以有效的责任权重，来迫使每一个人承担其必须承担的责任。
6.我们以培育企业良好的责任价值观，形成以承担责任为荣的良好的企业文化和精神氛围。
从“不关我的事”走向“利益共同体”
在国企里，所有成员之间是一种合作的关系，是一种互惠共生的关系。员工应该把自己视为企业中不可分割的一份子。事实上，在工作中存在“不关我的事”这种意识是不负责任的，自己与企业其他成员是“利益共同体”，作为企业的一员，就应该对企业的工作负有责任。
很多人认为工作是一种煎熬，他们体会不到工作的乐趣，原因有很多，欠缺对企业的归属感是其中的主要原因。他们只为工作而工作，总是抱着“事不关己高高挂起”的心态，缺乏对企业的归属感，最终对工作也失去了热情。认识到自己与企业是“利益共同体”，能激发自己的责任心和荣誉感。
刘畅是某国企生产部门的一名作业员，她的主要工作是负责将翻倒的零件捡起来以确保生产线不会阻塞。这个工作有点像交通警察，不同的是她得整天盯着生产线看。这原本是件非常枯燥乏味的工作，但是当她认识到自己是杰出团队的一分子后，她的工作态度有了极大的转变。
她说：“以前我总是很骄傲地说我是在某企业工作，当然了，当别人问到我具体负责什么工作时，我就开始转变话题，因为对我来说，要告诉别人我是生产线作业员很难为情。现在情况完全不一样了，当有人问起同样的问题时，我会说我是团队的一分子，而我们的责任就是，以最合理的成本为全世界的用户制造出品质最好的产品。”
这两种工作态度之间的差异在于，以前刘畅只是在单调的工作岗位上埋头苦干，现在她将自己与企业紧密联系起来，将自己与企业视为“利益共同体”。她意识到自己工作的意义，努力提升工作品质与生产力，并且对这样的新角色感到自豪。
有的国企看上去死气沉沉，没有半点活力，不是因为没有好的决策，而是因为员工们没有将“利益共同体”的责任意识深植于心。一旦认识到企业的全体成员是“利益共同体”，强烈的责任会驱使整个企业的成员就同舟共济，焕发出无穷的合力。
管理学上有一个很著名的“Y理论”，由美国管理学家、行为学家道格拉斯·麦格雷戈于1957年提出的，Y理论鼓励员工参与到企业的事物中，试图让企业和员工获得同步发展。现在Y理论已经被运用到很多国企的实践中，并取得了较好的成效。
Y理论的主要内容是：人并非生性好逸恶劳，要求工作是人的本能。一般人在适当的鼓励下，不但能接受而且能主动承担责任，逃避责任并非人的天性，而是经验的结果。在自己承诺和参与决定的目标和工作中，一般人能够进行自我指挥和自我控制，对其控制、惩罚并不能有效实现组织目标。大多数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
Y理论的核心内容在于鼓励员工的自我管理，领导者对下属充分信任，充分激发组织成员的积极性，采取参与式管理。
Y理论以尊重和信任员工为准则，使员工与领导从“对立”走向“利益共同体”，解开了流程和体制管理上的死结，释放了个人和企业的活力，唤起了员工心底的责任意识。员工不再是单纯的“被管理者”，而是企业的主人翁。责任心缺失、拖延和懈怠、缺乏主动、不懂创新、落实不力等管理顽疾等在“人性本善”的假设下，找到了很好的解决途径。
以Y理论为指导，领导将不再是指挥使唤他人的“剥削者”，企业便不再是跟员工利益关系相冲突的机构，同事便不再是自己的竞争对手，而自己也不再是一个一无所有的“打工仔”。在企业里，没有“不关我的事”，任何人都积极主动地参与到企业的管理工作中去，自动自发地做好自己的事，配合其他部门、其他员工的工作，从而真正走向“利益共同体”。
对于任何一个国企而言，一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是最大的成功。一个人要实现自己的工作价值，就应当将个人追求融入到团队中。在现代社会，一个人要出色高效地完成自己的工作，最明智的做法就是与企业其他成员形成“利益共同体”，充分利用团队的力量。那些只工作不合作，宁肯一头扎进自己的专业之中，也不愿与同事有密切的交流的人，最后收获的只有失败和低绩效的工作。因为，当你费了九牛二虎之力在专业上有所突破的时候，人家早已遥遥领先，你的心血也就变成“明日黄花”了。
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之。而有的员工则把这些事看做是自己的责任，主动去做。
优秀的员工不会“独善其身”，而是心存大局，以企业的发展为标杆，来考量自己的行为。我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，而时刻不能忽视组织成员的基本责任。因此，一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时认识到：企业中的事就是自己的事，与企业共同进步、共同发展，因为自己与其他成员是永远的“利益共同体”。
落实问责制，向“败家子”的思想和行为开战
当今的社会是责任社会，现在的竞争是责任的竞争。如果无论责任大小都有人恰当地承担，社会或组织的运行将更有效率和更具竞争优势。
在完善的市场经济体制下，企业首先是通过市场实现评价和追究责任的。经营不善的企业会通过产品市场、资本市场而给予相应的惩罚。为了不受到市场的无情惩罚，在企业内部会形成一整套严密的问责制度，经理向董事会、董事会向股东会逆向逐级汇报，股东会向董事会、董事会向经营层顺向逐级问责；在管理层面，基层员工向中层管理者负责，中层管理者向高管负责。
现在多数国有企业经过现代企业制度的改造，建立了董事会和经营层的分权制衡制度。但是在有的国企，这些制度成了花架子或摆设，更糟糕的是它有时还成了推卸责任的一个工具。在这些企业中存在着两类行为：一是“乱作为”，即不经民主决策而私自拍板，不按制度、程序办事，给企业造成损失；二是“不作为”，认为多管不如少管、少管不如不管，或者浮在表面，办事不认真、不深入、不得力，抑或庸碌无能、不思进取、业绩平平。
国有企业要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的责任落实下去。落实效果如何，必须建立问责制。没有监察力就没有责任落实力，因此，建立合理的问责制度是构建企业责任落实力的最有力保障。
李培英是首都机场集团公司原总经理、董事长。1995年1月至2003年11月间，李培英利用担任北京首都国际机场副总经理，北京首都机场集团公司副总经理、总裁、总经理，北京首都国际机场股份公司董事长等的职务便利，为有关单位在资金拆借、银行贷款担保等方面谋取利益，索取或收受有关单位和个人款项共计折合人民币2661万余元。
2000年至2003年，李培英利职务便利，先后三次私自从北京首都机场集团公司、北京首都国际机场股份有限公司委托有关单位的理财资金中，转出人民币共计8250万元，由其个人控制使用。
他的受贿罪数额特别巨大，给国家造成特别重大经济损失。
由此可见，企业内部缺乏完善的问责机制，必定会给企业带来不可估量的损失。问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，接受来自上级和下级的多种方式的评判。
问责制和责任是密不可分的，它的逻辑基础就是有责任就必须要落实，只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须得有人来为此承担责任。严格的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促使所有人员认真自觉落实责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？可以按下面四个方面去落实：
1.领导要树立负责任的榜样力量，对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的人必须受到处罚，完成好的必须得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权利，这样才便于领导问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。
最后，边缘工作设立首接负责制。一件事如果还没有界定该那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2.问责的基本方式有两种，一种是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、主动辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
经济学假定人是经济人，人总会趋利避害和采取机会主义态度，完全依赖自我问责不可能收到预期效果的。所以，自我问责必须建立在组织问责的基础上。
3.建立问责制度要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4.问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。
首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。
其次，要建立健全的舆论监督。
最后，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予鼓励。
让负责成为一种自觉
2008年5月12日，四川发生大地震时，都江堰光亚学校老师范美忠丢下学生，一个人抢先跑出教室，随后在论坛上发表了《那一刻地动山摇——“5·12”汶川地震亲历记》一文，详细描述了自己在地震时所做的一切以及过后的心路历程，表示自己“是一个追求自由和公正的人，却不是先人后己勇于牺牲自我的人，在这种生死抉择的瞬间，只有为了我的女儿我才可能考虑牺牲自我”。
他的所作所为立即引起人们的批评，作为一个教师，他没有尽到教师的责任。他没有保护好自己的学生，并且还为自己的所作所为寻找借口，声称是“追求自由和公正”。这种行为遭到人们的鄙视，并将范美忠戏称“范跑跑”。
对国企员工而言，无论在什么样的工作岗位上，都不要忘记自己的责任。然而但有心人却在互相推诿和转让责任，美其名曰“转让风险。”自认为避免引火烧身，其实为企业和自己的发展带来非常不利的影响。
责任是不容推卸的，互相推诿、扯皮不仅严重影响工作绩效，同时还会对企业的发展造成巨大的损失。
重庆一家中等规模的食品公司由于厂房地势较低，有一天晚上，远在海南出差的老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。老板一连打了几个电话，都打不通，最后打到了人力资源部经理的家里，让他立即到公司查看一下。
“嗯，我马上处理，请放心！”接完电话，人力资源部经理并没有到公司去，而是给安全部经理打了一个电话，提醒他去公司看一下。
安全部经理接到电话后也没有去公司，他心想：反正有安全科长在，于是给安全科长打电话。
安全科长正在陪朋友打麻将，为了避免“干扰”，他把手机关了，因此没有接到电话。
几个保安在厂里。但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。
到凌晨两点左右，雨势突然大起来，值班保安被雷声惊醒时，水已经漫到床边！结果，三个车间全部被淹，数十吨成品、半成品和原材料泡在水中，直接经济损失达数百万元！
事后，追究责任时，每一个人都说自己没有责任。
人力资源部经理说：“这不是我的责任，我通知了安全部经理。”
安全部经理说：“这是安全科长的责任。”
安全科长说：“保安不该睡觉。”
保安说：“这也不是我的责任，因为抽水机没有柴油了。”
这样的事例确实令人痛心、发人深省。如果公司每个人都能够主动地承担责任，不把责任推给别人，公司就不会承受这么大的损失。
企业是每个人的，责任不分你我，在责任面前，每个人都有义务承担，这样企业才能实现永续发展。
勇于承担自己的责任，出现问题不把责任推给别人，这样才能够加强组织团结，保证工作顺利进行，同时，它也是成就一个人事业的可贵品质。每个国企的员工都应该将负责作为一种自觉，使之成为生命中的一部分。
匡开勋是鄂西北武当山下的东风汽车公司中的一名普通工人，他在自己平凡的工作岗位上认真工作，敢于实践，换来了一系列骄人的荣誉，先后被授予东风公司劳动模范、湖北省劳动模范、全国五一劳动奖章、全国劳动模范等称号。
1989年，匡开勋被招工进厂成为一名喷漆工人，由于技术动作不熟练，喷薄了光泽度不够，喷厚了容易流漆。师傅说：“作为一名工人，干好一个零件并不难，难的是干好每一个零件，有技术还要有责任心。”从此，责任心永远便始终伴随着匡开勋的成长。
凭着对企业和工作的责任心，匡开勋练就了一手过硬的喷漆技术，所喷涂的零件厚度均匀、涂层光彩悦目。但现代化的流水作业需要一专多能的复合型技术工人。于是工作之余，匡开勋和不同岗位的同事切磋技术，逐步掌握了作业部13个岗位的操作技术，成为油漆涂装线上的“一线通”。同时他练就了一手调漆绝活，不使用秒表和漏斗，就能目测出油漆的黏度。
由于技术好、责任心强，匡开勋后来被车间任命为面漆三班班长。数十年来，东风车的车身油漆质量迈上了三个台阶，每一个台阶都是匡开勋参与完成的：1995年以前，由于工艺条件的限制，车身覆盖件的边角处容易产生流漆，影响漆膜的光泽度。匡开勋按工艺流程分析论证，提出并实施白件、底漆、面漆质量控制方案，实现了“描检不动枪”的目标，彻底根除了补漆现象。2000年，他通过制订规范的喷漆枪路，杜绝喷涂中的重枪和虚枪，确保了油漆光泽度稳定在93%以上，使东风车覆盖件的油漆质量一直领先国内同行业水平。2004年，他借鉴日产管理经验，进行操作动作改善，总结出零缺陷操作法，使油漆件的鲜映度达到0.3以上，漆膜触之如玉、鉴之如镜。从此，喷漆工匡开勋便被同事们称作汽车的“美容师”了。
丰富的基层工作经验和强烈的责任感成就了匡开勋。在企业为自己搭建的舞台上尽情发挥自己的才能，不断超越，诠释着一名汽车产业工人对国家、对企业的无限忠诚与热爱。
承担责任不仅是一种优秀的职场品质，而且也是一种良好人格的体现，一个人无论是在工作中还是在生活中，都不能失去责任心。
责任是每个人都应该认真面对的事情，假若一个人拿着国企的薪水，而不愿意承担自己分内的责任，势必会影响国企的稳定和发展。所以，无论我们在哪一个岗位，都应该承担应负的责任，要让负责成为生命中的自觉行为。
