提升学习力是一种过程，而追求组织的良性快速发展才是结果。企业就是一列勇往直前的动力火车，通过学习，能够使管理者及组织成员知道如何整合资源、寻找最正确的发展方向、找准业绩增长点、修正发展中的过失以及保持平稳的发展速度，从而保证组织的良性运行和协调发展。
管理者不是119，卓越业绩五步走
管理就是在引领团队完成目标的过程中，使团队规范一致，更加有效地创造绩效。
——选自《驾驭力：高效团队的行动方案》
有这样一个游戏：
1、五个人一组。分别扮演角色A、B、C、D和E。
2、A为老板，B为公司的销售经理，C、D、E为员工。
3、A、B、C、D、E关系如上图，A是B的上司，C、D、E是B的下属。
4、在全程中，A只能和B沟通，B可以跟A沟通，也可以和C、D、E沟通。C、D、E只能分别跟B沟通，C、D、E之间不能沟通。
5、主持人发给每人一份资料。这个资料只能在自己手上，不能传递出去。此外，每人都还会发放两张小纸条做为沟通工具。（注：小纸条非常小，仅够写一行字。）
6、A按照资料上的要求想办法把命令传达给B，B要想办法把接到的命令传达给C、D、E三位员工。
7、限时十分钟。绝对禁止说话！
这是公司管理中的一个模拟游戏。这个游戏将管理中遇到的问题，淋漓尽致地展现出来。全场中最忙碌最着急的就是B——管理者，他们先要搞懂老板的意思，又要将这个命令依次传达给三个员工，如果掌握了方法当然比较顺利，但大多数经理人都找不到方法，自己忙得昏天暗地，而员工却一脸迷茫地无动于衷。
为什么大多数的管理者是糊涂死呢？因为他们在公司里都是这种人：119，就是救火队员．他们就像公司里的一块砖，哪里需要就往哪里搬，结果只能糊里糊涂地忙死、笨死、累死、气死、压死、冤枉死，最终也没见他们带出什么业绩出来。根源何在？就在于他们不知道自己究竟应该做什么事，他们把大部分时间都浪费在不能产生结果、工作业绩的事情上。这就需要领导者有管理智慧，要学习科学的管理方法。
企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。能把许多人的力量集中起来，管理就成功了。如果全体员工愿意把力量借给你一起完成同一个目标，就是成功的管理。管理上借力就是要把每个职工的积极性、学习力、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。
正确驾驭团队，作为领导者除了具备诚实、才智和成熟的心理这三项必备特征，还必须具备五项必不可少的素质，这些领导素质都离不开学习。
韦尔奇在答巴西读者问时说：“领导者的第一个必不可少的重要素质在于其旺盛的精力——在连续工作很长时间的情况下依然能够保持充沛的精力，不论他们面对顺境还是逆境，他们都能够以积极、乐观的心态从容应对；领导者的第二个重要素质是能够激励他人，能够使他人释放出全部的精力；第三项素质是敏锐、深刻的洞察力——能够迅速对情况做出准确判断，说“是”或者“不是”，而不是模棱两可的“也许”；第四项重要素质是执行能力——这个素质的解释很简单：动手做事的能力；第五个，也是最重要的一个素质是领导者必须具备激情。
管理贯穿在企业成长的全过程的管理，那么企业管理者要做的事可以足足列出一百条、甚至一千条、一万条来，这么多事，你有多大精力来管理，你抓得过来吗？只能是穷忙一生，糊涂致死，而且始终不知道自己为何不出业绩，这样的结局，看似悲壮，实为悲凉，因为他没有弄明白，没有搞懂作为管理者其实要把有限的时间聚焦在以下五项管理上：
１、确定团队目标，整合资源；
２、制定具体工作计划，为团队导航；
３、资源聚焦发挥优势力量；
４、修正行动方向；
5、把握发展速度。
这五项管理形象地比喻为：要“油料”、看“地图”、踩“油门”、看“仪表”和踩“刹车”。作为企业管理者，究竟应该怎样要“油料”、看“地图”、踩“油门”、看“仪表”和踩“刹车”，需要通过以下几个阶段的学习。
第一步：加“油料”，整合资源优势
管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的知性，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。
——选自《从技术骨干到优秀管理者》
老板的职责之一就是给员工下达任务，这个任务能否完成，用什么办法来完成就是管理者和员工的事情，老板不关注过程，他只要你给他一个结果。此外，他能提供给的，就是一些资源。而管理者需要仔细分析和充分利用这些资源，并把它们转化为团队这辆宝马的油料，这是管理者要学着做的第一件事。
管理者在确定工作目标的时候，通常存在着确定的目标与自己的资源不匹配的问题。目标在制定时涉及到两个问题，首先是目标怎么来的？其次，在目标出来之后，又遇到第二个问题：目标和资源之间的关系怎么匹配？
什么叫目标和资源的匹配呢？在定了一个目标之后，就要为达到目标做预算，需要拨出相关花费，约访公司，见新的经销商，做产品包装等等，这些都是目标的资源匹配。
电视剧《亮剑》中有这么一个片断。在某次战斗中，老板李云龙发现了小鬼子的指挥部，他想先把这个指挥部端掉，于是叫来了炮手王成柱——经理。
王成柱来了怎么说？他没有盲目地说：“连长，没问题。”他先粗略地进行了一下测量，然后向老板李云龙汇报说：“连长，小鬼子指挥部离得太远了。”
然后，他又说：“向前推进五百米肯定没问题。
这句话向老板提出资源支持。实际工作中，许多管理者通常不会确认，而且他们都犯了一个非常严重的错误：只有目标，不谈资源。
管理者在接到老板的工作目标时，第一件事就要先确定自己的工作目标和管理资源。目标确定了，资源也有了，接下来就要考虑目标与资源两者之间的匹配关系了。
例如：老板的盈利目标是一个亿，这一个亿怎么达成，怎么分配？匹配一个亿的资源又是什么？这些都要把它们列清楚，这些环节都是向上的，属于向上管理的范畴。资源清单列出来了，老板能提供什么资源，接下来就是整合资源了。在资源整合这个步骤，管理者经常会谈到这样的问题：我需要某种资源，我需要多少，没有这些，业绩是肯定做不到的。
如果所有的管理者都这样对老板说，那就不是要资源而是谈条件了。其实不妨站在老板的角度想一想，如果资源都具备而且都充足，老板要经理做什么？企业不会白白养一个人坐在那里数钱的。所以，老板要经理来就是来应对资源缺乏的局面，而经理人的能力就是在资源有限的情况下也能达成目标。
薛先生所在单位每年营销大会的时候都要在五星级大酒店，进行会场展示，搞完以后，每年都要花十几、二十万。公司换了新老板，上任第一件事情就是削减成本，节约经营。所以那一年的营销大会只拔了五万块钱，还提出标准不能降低，而且要有新意。
虽然资源不够，薛先生却把它搞得热热闹闹的。首先他使用技校的礼堂做会场大大降低了成本。因为那一年的主题叫做“重温红军长征”，布置所有的场地也就可以不用好布料，再买一些白纸，红纸，黄纸，写一上一些标语，这样更有特色。他又去戏院里边租了一些士兵服装，也都很便宜。
在大会开始之前，每个公司都先看一部片子：《长征》。看完片子回来，每个人都是要过刀阵。那些人最多在电视里看过，现在亲身体验一番，走完以后能不满意吗？会场里贴的标语全是些经典的话，有三国演义里的，金庸武侠小说里面的，还有毛主席语录里面的。为了让经理们满意，薛先生特意为每个分公司经理做了一套将服，后面还为他配了个士兵，士兵还扛了面旗子，旗子上写着经理的姓，满足了他们的虚荣心。
缺乏新意？音乐全放古琴曲《将军令》。大会开完以后要喝酒的，买得全是那种土罐子，在里面灌上十块钱一斤的白酒，买了几百罐，把所有人灌醉都可以。大会开完，士兵开始倒酒，一个人倒一碗。众人一饮而尽，老板拔宝剑，大吼一声“出征”，主持人说各阵已待令，自行处理。
这样的展销活动，老板们想不满意都难，而最后一共才花了两万七千块钱。虽然资源有限，虽然资源本身有好有坏，但在使用资源时是没有好坏之分的。关键是你怎么运用，怎样挖掘坏资源的优势，运用得当，腐朽也能化为神奇。这样才算是真正理解资源，真正地整合资源。
资源是需要整合的，在善于整合资源的高手眼中，永远没有坏的资源，只有能否发挥出最大价值的资源。
作为管理者就是要学习这种化腐朽为神奇的整合资源能力：好的资源我能让它产生最大价值，差的资源我也让它变成好的，没有的资源我可以用其他资源代替，充分发掘有限的资源，实现资源价值的最大化。
第二步：看“地图”，为团队导航
目标决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了企业的成功程度
——选自《目标执行》
管理者经常有这样的困惑：当你在为目标每天拼命工作、着急上火睡不着觉的时候，你的员工却悠闲得很，他们该睡觉的睡觉，该偷懒的偷懒，该谈恋爱的谈恋爱。这让员工非常恼火，有些人甚至骂道：“你们这帮人，怎么能这么不思进取呢，老板定的目标怎么就不冲刺呢？”
企业的成功程度是由目标和执行所决定。不仅企业需要制定战略目标，而且员工也需要制定相应的工作目标，这就是管理者学习看地图的环节。
小马到北京去出差，不小心遇到一个心仪的女孩子，于是想追求她。但工作需要，他今天必须要回公司，而且平时也很少来北京。于是，他就找到在北京的好朋友，大李。小马对大李说：“哥们，帮个忙，好不好？我工作比较忙，没有时间来北京，你平时帮我去追求她好不好？给她送送鲜花，陪她逛逛街，请她吃吃饭，泡泡酒，向她推销一下我，让她做我女朋友。”大李一听，这是什么事啊！哪有让别人替你追女孩子的。但经不住小马死缠烂打的恳求，便勉为其难地答应了。但他当然不会每天挖空心思去想办法感动她、追求她。最多只会在有空的时候帮我请她吃顿饭。为什么？因为那是小马想要的，不是大李想要的。
所以企业管理者要从自身的管理动作来进行调整。把自己想要的变成员工想要的，进而把公司的目标变成员工的心理需要。人如果一旦有了心理需要，那他就会为此付出的巨大的努力和精力。
在向下分解目标的时候，经常都是这么说：好好干，今年你只要做多少你就收入50万，做多少就能赚100万、200万。虽说没有一个人不想赚钱的，但是为什么他们还是不努力呢？因为这些都只是他们想要的，而不是他们需要的，就不会花那么大的精力做。所以一定要把任务分解成他们需要的，需要才是最根本的。年初如果这个问题解决了，都转变成他们的需要，后面的管理就轻松多了。
一位老板跟他的员工说：“小李，只要你努力，完全可以从3000提升到5000的。”但三千和五千对他来说只是个数字，不会有什么具体概念，应该换个方式，把这些变成他们的需要。这个过程就是解读人性，发掘需求的过程。
要把目标变成他的需要，那位老板可以说：“小李，才买房子对吧。上次到你家时发现你还没买空调，房子里没有装空调夏天多不舒服啊，吃饭不舒服、睡觉不舒服。还是按上个空调好。”小李说：“一台空调两三千块钱，手头没钱啊。”
“现在你赚钱的机会来了。根据原来的数据统计——假设公司卖手机，你只需要卖出20部手机，可以赚个5000块。如果要搞定20部手机的话，需要找些新客户来买机子，同时呢，你的有些老客户也需要换新机。你手上现在有100个老客户——我这个分析未必准确，只是拿个大概的举例子告诉大家一个思路——100个老客户中你分析一下，一般会有10个客户估计要换新机，你该跟他们联系一下，介绍新机子。同时再找到十个新客户来买，你的5000块就赚到手了。平均每天要联系七八个人，就按跟八个人联系来开始规划，从这个月一号开始，每天见八个，如果你这么干的话，一个月就可以把空调买回来安上了。”
给他分析得这么清楚这么详细，他努力工作的可能性肯定比直接给他来一句“小李，好好干，干好就有5000块”的可能性大。因此，在管理过程中，就是要把目标实现的过程变成他实现需要的一种过程，这才是实实在在的东西！他们会为了这些实实在在的东西加倍努力。
作为管理者，企业的目标业绩不是自己来完成的，而要靠带领的队伍来完成。作为队伍的领导者，首先要对队伍负责，一方面，要用自身的影响力去影响团队成员的状态，另一方面也要为他们业绩的达成提供导向服务。这种导向服务，实际上就是让团队成员认同公司的目标，把公司的任务变成团队所有人的目标——即双方达成共识的过程。达成共识最好的办法就是把企业目标和他们的需求联系起来，把公司想要达到的业绩目标分解并转变成他们的需要。无论什么目标，一旦变成了他们的需要，那他付出的努力和精力将是非常巨大。
通过看地图的学习环节，管理者能与员工达成共识，把企业原先设定的规划和目标全部变成员工的目标，只有员工的目标清晰了，才能更好的提升业绩。
第三步：踩“油门”，聚焦业绩增长点
把人放在不同环境中时，其表现是有绝对差别的。把200万人放在利比亚，他们会成为战士，毁灭财富。把200万人放在沃尔玛，他们会组织有序，不断创造财富。
——企业管理咨询师 徐景方
试想：开车什么时候踩油门？红灯的时候踩吗？车子停了踩吗？油门是不是都踩一个均速的？什么时候踩得深什么时候踩得浅？在城区的时候是不是要踩浅一点？在高速上是不是要踩深一点？
驾驭团队不是简单的踩油门问题，踩油门只是一个形象的表述，其实这是个管理者怎样为员工提供支持性服务，如何使业绩更好的问题。为员工提供支持性服务的工作就是在关键时刻给予员工最重要的支持，包括精神支持、物质支持和资金支持等。
管理者的精力和资源都是有限的，不可能顾及所有的员工的活动——那样会累死，这就决定了在提供支持性服务时各种资源分配必须合理。所以，管理者要学习如何分配好资源。
资源好比油门，分配资源犹如踩油门。公司这部车子发动后，企业管理者要发挥资源支持的作用，要知道什么时候该踩油门，什么时候用力踩，什么时候轻轻踩，什么时候不踩，车多拥挤的路段、城市内限速的路段了要减速，上了高速要加速，这就需要有快有慢，有收有放的，而不是一脚踩到底不放，看到红灯了，车停了，还使劲踩着轰油门。
有人说资源的合理分配应该按各部门或个人能力的比例关系进行分配，这是许多人都认同的，也是通常采取的做法。按各部门或个人能力的比例关系进行分配的做法，虽然一定程度上避免了按人头或部门平均分配的弊端，然而，说白了，它仍是一种平均的分配关系，不过他是一种带有隐蔽性质的平均主义，能力比与分配比得等同，骨子里仍是一种平均。
有位老总做得很有魄力，他在管理中刻意拉开贫富差距，一方面，从来不奖励差的人；另一方面，奖励的比例也是不同的，销售员超出的数额不同，提成也不同，超得越多，提成越高，这样让好的更好，差得更差，直到被淘汰。他的这种做法为他在在公司赢得了“势利眼”的外号，如果你是人才的话，他可以二十四小时为你服务。他说：“我是靠业绩吃饭的，如果没业绩我当然不搭理他了。我甚至从来不和业绩差的员工一起吃饭，若是差的坐在我旁边吃，我马上起身不和他吃，即使他是我的亲戚也如此。在家里该怎样就怎样，在公司则不同。我只和优秀员工吃饭，因为我的时间是有限的，我的生命是有限的。当然有些人会说我比较势利，但就在这势利的氛围下慢慢给所有员工树立一个榜样：公司就是要优秀，不优秀是没用的。”
对优秀员工的偏爱就是对员工最大的鼓励，而所谓的公平就是对优秀员工的不公平。所以管理者一定要将一切向优秀倾斜，更多关心下优秀员工，这样才能让他们感到公平。这样一来，公司的标准就变成以优秀为标准，久而久之，公司所有员工思维都会发生变化，思维标准提升了，他们的业绩也会随之水涨船高。瞄准优势目标，然后进行资源聚焦。让最优秀的员工得到更多的资源，让他们发挥出最大价值。
许多经理人通常会忽视对优秀员工的关注，认为他们的优秀足以解决遇到的问题，不用再为他操什么心。其实不然，优秀员工也会遇到困难，也需要支持，也需要你的资源，缺乏了你的关注和资源会损失掉很多学习的机会。而一旦多关注他们，他们为你创造的价值绝对值得你花费这些时间和精力。
对待优秀的重点人才，需要去主动关注，多与他们谈心，发现他们生活或工作上遇到的问题，为他们提供丰富的资源支持，解决他们的后顾之忧和思想问题，让他们能够以更佳的状态投入到工作中去，创造最大价值。
大家现在应该知道为什么我向老板请求调阅优秀人员的资料了吧。就是掌握公司的优势资源信息，把这帮优秀人员全抓在手上就有业绩翻番的基础，以便于充分发掘它的最大化价值。让强者更强，业绩绝对好。
创造卓越业绩的基础是让优秀的更优秀。从明天起，所有关注都给与优秀、所有资源向优秀倾斜，拿出几天一上午时间实实在在关心优秀员工，和他们聊聊天，了解他们的工作困难是什么，需要那些支持。
做好他们的工作，两个月后他们的业绩会产生几倍，十几倍的差距。管理者就要把资源集中到最能产生价值的人身上去，这才是最值得做的事情。管理者要学习把握重点，关注优秀，因为优秀员工是最能产生业绩的点。
第四步：看“仪表”，修正行动方向
中小企业业务正在成为该行转型的一个突破点，而这也成为光大银行从下至上的一种共识。要解决中小企业融资问题，最根本的是要打破市场分割，建立相对完善的金融要素流通市场。
——大银行中小企业部总经理 武健
学看仪表就是看数据、看是否偏移轨道，看问题进展情况。然后通过数据分析，得出企业发展状况的相关问题，最后根据问题和重点来进行改进。看仪表是一个分析和修正的过程。
市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰的首要条件，因此，企业要跟着市场变化，时刻调整组织结构，企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。管理者要学习怎么修正行动方向。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。
CE公司领导人意识到服务导向比产品导向重要，于是GE公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心的各种高价值的解决方案。当杰克·韦尔奇把整个GE 公司从制造业向服务业转型时，遭到了非议和抵制。
三四年以后，美国几乎所有企业都感到了世界市场变化的压力，被迫纷纷转向服务性企业，此时在GE 公司服务已成为公司取得持续性增长的重要措施。走在市场前面的杰克·韦尔奇超前的眼光和GE 公司所取得的成绩令人叹为观止。1980年，GE 公司85%的利润来自于制造业，而现在有四分之三的利润来自于服务业。
大家对杰克·韦尔奇刮目相看。这才感到杰克·韦尔奇当时不是发疯，而是做到了根据市场变化，时刻调整组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有GE 公司的今天。20多年来，GE 公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。市场和客户改变，企业也要跟着变，而且改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整组织结构，才能获得长远发展。
管理者不仅是要有现状分析，而且要找到现状分析背后的原因何在？需要通过业绩报告，财务数据来解决问题，一个队伍中如果没有业绩报表就像一个人没有眼睛一样，处于一无所知的黑暗状态。通过数据分析可以发现各个渠道、客户状态、客户数量、客户资金、客户信誉部分等等关系，然后进行绩效改进计划。
在工作改进计划里，有三点需要注意：第一，要找出问题：在目标达成的过程中都存在什么问题；第二，要分析原因：为什么这些人员和公司没有完成目标？问题何在？是管理的问题还是市场策略问题？第三，通过解决的问题中分析出原因，制定相应的改进计划并实施改进。通过目标评估就把这些相应的人员填进相关的区域和栏目当中去，对他们来进行支援和时间的分配。
稻盛和夫创造的阿米巴模式，就是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。因为阿米巴是独立核算组织，采取独立核算制，阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
有一次，京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减，最终陷入亏损。这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场变化，适时建立起一个优化的管理系统。
管理者要学习应变能力，要结合市场的变化，迅速反应，对生产进行及时调整。因此，对生产企业的要求就是根据市场需求，生产出适合需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得企业利益最大化。只有适时修正才能提高我们的业绩和学习。
第五步：踩“刹车”，快了不一定会好
很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现的问题，要及时踩住刹车。
——美的集团董事局主席 何享健
行驶在宽阔道路上的车辆众多，要想比别人更快更安全地到达目的地，必须不断进行“安全超车”，而超车的前提是要把握好方向，明确自己到底驶向何方，目的地在哪里，然后一个个超越距离自己最近的前方车辆，最终更快更安全地到达目的地。没有一个清晰的目的地和超越目标，走到哪算哪，结果只能是被一辆辆呼啸而过的汽车远远地抛在身后。但是有时，在高速路上越开越快也不见的是一件好事，因为路上车来车往速度越快就意味着行驶过程中的风险也越高。
高速行驶，快了不一定好，该减速还得减速，到了踩刹车的时候还在加油门只能撞车，而且开的越猛撞的也就越惨烈。耳熟能详的 “三株”、“太阳神”、“德隆”给了我们太多美好而又短暂的回忆后，以迅雷不及掩耳之势出现了“撞车事故”，进而成为遗落在市场进程中的粉末。
1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，希望借助产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影，卖给谁？“巨人大厦”轰然倒塌。
导致巨人集团倒下的原因有很多，其中不可忽视的一点就是巨人集团在快速发展的过程中一味追求高额的利润增长，却忽视了企业管理。企业重大决策只执掌与史玉柱一人之手的的管理模式，注定了巨人要面临倒下的命运。
有时候，“退”反而能帮助企业实现增长，退一步，进二步就是这个道理。企业转型中实施战略撤退，需要企业家具有超凡的智慧和胆识。联想的经营者们就具有这样的智慧和魄力。联想自2001年推行多元化经营以来，表现不尽如人意，至2004年财务状况进一步严重，联想的经营者们“大智知止”，及时调整企业的发展方向，2005年宣布完成收购IBM全球PC业务，从多元化重新回归到专业化，从而避免了一次大的灾难。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。”中国经济应该深交奖赏联想。
常常听到一些企业家抱怨自己的企业发展得太慢。而步步高的段永平却说，企业发展要有“合适的最小发展速度”，不是越快越好，因为“欲速则不达”。这可是来自于中国当代成功企业家的金玉良言啊！其实，道理很简单，就像在马路上开车，不能一味地踩油门，还要根据路况踩刹车，否则就会出车祸。
2010年京东商城营业额比上一年增长200%，“企业发展应当是一脚油门，一脚刹车”，他预计2011年营业额增长将在100%以上。京东商城营销副总裁徐雷表示，电商企业发展不能一味追求增长速度和上市，“京东明年要踩刹车，侧重改善用户体验和物流”。
谈到盈利和未来上市话题时，徐雷表示，企业发展不能一味追求增长速度，“不急于在某一时间点盈利或者上市。”对近期凡客融资和麦考林上市，徐雷表示，京东一直都很关注同行的发展。他表示，凡客侧重自主品牌，京东重在自主经营，“凡客此次融资对京东并无直接影响”。对于麦考林股价大幅波动，徐雷认为交易市场的股价变化很正常，“观察一个企业要看长远些”。
一个企业长期持续高速增长铁定是不可能的，好的企业发展走的是一条脉冲线（波浪线），高速增长到一定高度后，增长速度就会减慢，触底后又开始加速发展。有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而倒闭的企业，只有因为发展太快而垮掉的公司”。这话虽然有些偏颇，但确实切中中国企业的要害。
在专业化的道路上，万科是个再典型不过的例子。它的“刹车”踩得好。万科发展到1991年，其业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。用王石的话说，“除了黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及到了”。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。从一个万金油公司到专注于房地产公司，从专门从事房地产再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品，万科完成了公司利润稳步增长的“乘法”。
万科的经验说明，管理者要学习对局势做出科学的判断，学会及时踩住刹车，企业列车才不会脱轨。
