曹盼盼/文
制造企业变“平台”难在哪里？
陈春花：我很想听听张首席谈谈，目前市场环境下，比如说互联网，比如说技术的迭代，比如说消费习惯的改变等等，对于像海尔这种大型企业来讲，最大的冲击和压力会在哪里？
张瑞敏：我自己感觉，最大的问题在于，企业原来那一套经营模式，在互联网时代很难再维持下去。比方说，家电这个行业过去都是高速发展。为什么高速发展？其实就是一条——只要产品质量好，经常更新换代，就没有问题，就能占领市场。前两年搞“家电下乡”甚至供不应求。有的时候，人往往会倒果为因，因为结果挺好，所以现在做的一切都是对的。
面对互联网冲击，我个人的意见看，过去做企业的，现在能不能成为一个平台？如果不能，那你只能够成为别人平台上的一个参与者；如果只是别人平台上的参与者，那这个企业可能真是很麻烦。举一个例子，曾经的大连锁就是一个平台，家电企业在平台上面，基本上就没有自己了，也没有自己的利润了。记得国外一个家电品牌的人当时对我说，他们很奇怪，在国美等商超投入这么多，最后年终一算还欠它的钱。现在也一样，电商平台很大，但是如果你只是平台参与者，最后可能卖出了货但不可能赚到钱。所以，我认为企业可能应该成为一个平台，但不是一个独立的平台，而是互联网的一个结点，可以把互联网的资源都连起来。
我们自己想，现在的平台有三类：像淘宝这一类是交易平台，只管交易；像脸书是社交平台，只管交往；此外还有一个移动平台，像物流这些。但是，全球都在说缺少一种大家都能在上面增值的平台。比如，我觉得，在某种意义上，电商好像有一点零和博弈，并不会让别人在上面发挥价值。因此我们想，这个（探索的）方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。
陈春花：海尔实际是具有建生态圈的各种条件的。这样的企业也不多。您认为制造企业变平台难在哪里？
张瑞敏：第一是观念，第二是组织结构。原来的观念都是在传统的科层组织中，所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台，和过去是完全不一样的。这个观念的转变很难，直到今天上午我们开会还在讲这个问题，因为他非常习惯了过去，而且过去考核体系也是这样的。再就是整个组织的架构。
我们现在开始推行“零签字”。今天上午检查，还有很多人偷着签字，“不签字我怎么放心呢？”其实，从管理人员负责签字改成“用户签字”，这个问题就可以解决了。我们现在也有一些案例，比如原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核，那个考核体系很复杂；现在这一千多人都不要了，送货“按时送达，超时免单”。最好的考核就是用户考核：超过约定时间，用户不和你客气；最好超过，因为超过了约定时间送的货就免费了，三万的货晚十分钟，对不起，三万块钱全免了。我们试验过，去年“双十一”期间，竟然要求凌晨送货的特别多，因为用户认为这个时间点很有可能不能按时送达。这个考核办法的力量非常大。出现问题之后，被免单的货品公司不拿钱。谁拿？所有相关的人员拿。实际上，这并不是要罚你钱，而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点，大家都是共同利益方；照理说，假如送货的车坏了导致的免单，对不起，也应该由你负责。现在我们希望考核都逐渐能够都过渡到由用户来考核。服务人员原来的考核体系非常复杂，上门维修、上门服务，每个服务满意不满意都要打电话问一下，一开始用户觉得挺好，时间长了会很烦。现在要变成怎么通过互联网技术由用户直接在网上评价你。整个企业过去的体系都要打破，要颠覆掉。这非常困难。我们感觉是要建立一个共享平台，但怎么建得活而不乱？现在是活了，活力四射，但很有可能在活的过程中被钻空子，但这也是很正常的。
我们现在自己做的这些都是在探索，还没有一个成熟的东西，所以尽量试错，但不要出大问题，不能出那种回不来的问题。今天上午，我看美国那边（文章）还在探讨美国人的“全体共治”。“全体共治”和我们有一点类似但又不完全一样。它说“每一个小组织都是一个圈，但小组织上面有一个大圈套起来”，希望变成什么？像人体组织一样，每个细胞都是活的，是有机地运转。2007年，作者就说这是美国最好的管理方式，然后又来推行，管理专家也来肯定。但是，到现在8年时间，试验“全体共治”最大的企业就是美捷步。它有多少人？一共一千五百人。现在也遇到非常大的问题：不认同的走人了；新来的人不一定能行。我们的思路和美捷步不太一样。我们认为，方向确定之后，就需要自下而上；而美捷步一定要自上而下，写了一个“全体共治”的“宪法”，一万多字。一般的员工、外人一看就糊涂了。你若想把它界定得非常清晰，其实可能性不大。
管理变革如何“激活个体”？
陈春花：我这三年也在研究一件跟您这个方向一致的事情：组织中的个体与组织到底是一种什么关系？新创作的《激活个体》一书在十一月初出版发行。其中很大一块我想学习您的思路和做法，比如说海尔的激活。
张瑞敏：我们现在也正在探索。共识基于用户。其实，基于什么是没有问题的。但是，传统企业最大的问题是，企业基于用户，但细化不到每个人。每个人的用户是什么？我们要求“人单合一”，每个人和用户合一，就是为了实现这一点。所以，我们建立起和传统组织完全不一样的组织，变成“自组织”。现在的互联网是分布式的，全世界最好的资源都可以得到，问题是你怎么样能够吸引人才？可能有的能吸引来，有的就吸引不来，这是非常大的压力。我们内部有八个字，“竞单上岗，按单聚散”。目标不能变，通过竞单上岗，谁能完成目标谁就来。过去限于企业内部，现在所有权这些都可以提要求。“按单聚散”，这个目标完成了，没有问题，但下一个目标能不能行？不行，对不起，要散掉。这就和过去那一种“我为企业贡献我的一切，企业也要包容我的一切”完全不一样了。这一点，前两年社会上的质疑很大，内部也有压力；但是到现在为止，这种观念我觉得是结束了。我们现在有的组织，可能原来的人只剩下10%左右，其他的都散掉了。有一个人觉得这个行业很行，进来了，定了创业目标。为了完成整个目标，他把席梦思垫子扔到办公室里；网站平台上线前的15天里，吃住都在办公室，一下子就成了。但到了第二个指标时，他就不行了，那你就要离开。一开始我们的人觉得挺残酷的，但是没有办法。
再一个，价值观变成什么？改成什么？就是你一定要体现自身的价值，在为用户创造价值的同时体现你自身的价值，而不是过去那一种价值观。过去是“我非常有能力地完成上级指令”，现在是“展示自身价值就要创造用户价值”。但是，创造用户价值是你自己到市场去寻求的。我们内部叫做什么？“大家都应该是动态合伙人”，每个人都从被雇佣者、执行者变成创业者，变成合伙人，但是动态的。比方说，我刚才举的那个例子，他来了也跟投了，现在第二个阶段性指标更高，完不成那就要走掉。走掉的时候，把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。
陈春花：海尔六万人都这样吗？还是只是管理层？
张瑞敏：我们分两大类：一类是“孵化小微”，彻底跟原来没有任何关系；还有一类叫“转型小微”。现在比较有冲击力的、做得比较有意思的就是孵化小微，转型小微还是比较麻烦（制度上的）。
陈春花：孵化小微占比多少？
张瑞敏：那个占比不大，因为制造部分的成本最多。制造部分的改变，先把串联的流程变成并联。这一个其实很难。比方简单说，研发和销售就要连起来。过去研发部管研发，研究出来的东西符合要求就行，销不出去是你的事儿，但现在销售出去的价值，大家来分享；如果没有价值，研发白搭。
管理变革如何在终端落地见效？
陈春花：我感觉，最近十年来，海尔在组织变革、组织创新方面力度非常大。但是，在技术、产品、商业模式部分，我很想听一听张首席是怎么想的。
张瑞敏：我们改革的目标针对所有的方面。我们内部有一个“二维点阵”：一个纵轴，一个横轴。纵轴衡量对用户体验的改变，包括组织的各方面；横轴就是企业价值。同时，我们又把财务报表改了。传统损益表是“收入-费用-成本=利润”。我们现在用“共赢增值表”代替它，共同赢又能增值。这个表分几项。其中很重要的一项就是“共同分享的用户价值”是多少。这和过去的表不一样。过去，我销出比如一万台产品就可以了，但现在销出一万台产品，还要看你得到的用户资源有多少，如果没有用户资源，那不行。
这可能颠覆掉什么？就是传统经济的规律——边际效益递减。但是，互联网可以做到边际效益递增。递增的前提是用户资源。或者再说直观一点，用户会不会产生可以给你付费的资源？有，肯定就会递增。这就和过去单纯的单向交易不一样了，所以，现在大家压力一大，有时候也会出事儿。有人觉得，你要我到底怎么干？销售产品多了，你还让我必须有用户，我怎么才有用户呢？有的说，那我能不能弄一点钱去买用户流量？这些都很正常。但是，买来的用户流量根本解决不了问题。所以我说，互联网的所有结点一定要有营养，而结点的营养一定是用户资源，但不等于买用户流量。
现在，包括国外的商学院也很感兴趣，但是我们还没有走到可操作的层面，当然别人也都在试验。说到家为什么试验这么难？其实就是博弈。像我刚才所说，按单聚散带来的最大进步就是现在大家开始适应了，好处是现在有一些曾经在市场自己创业比较成功的人，虽然之前和我们没有关系，但觉得海尔这个平台很有意思，很想过来展示一下。这种人最好用，因为他有创业精神，也不在乎钱。比如一来就让他投一百万，就跟投一百万；他希望的是将来的增值，即便出事儿了也不在乎，他就是要展示自己的价值。
