其二是销售维度，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。
苏宁相信零售能力建立在资源的基础上，既有的渠道、物流、服务应该被作为优势资源不断地优化与升级。以这些优势为基础，从商品研究到顾客研究再到采销互动，苏宁要建立自己的直营体系。
营销变革的战略路线图在众人眼里一下子变得清晰起来。
第三张王牌
张近东在会上还特别强调：“现在提倡和谐发展，我们不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。”
这个观念并非出于张近东一时的心血来潮，而是他在创业以来不断的反思中固化下来的。
早在创业初期，苏宁就不同于很多同行企业在销售时依赖“以广告轰炸树立品牌”和“用价格促销推广终端”的做法，而将服务作为自身的第三张王牌，坚持“服务是苏宁唯一的产品”。
同时，作为整个家电行业的亲历者，苏宁和上游厂家也结成了同甘共苦的战友联盟。
苏宁倡导的营销变革，符合现代大生产、大流通的发展趋势。它作为一个组织者和建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。从长远看，这是真正意义上的零售企业价值回归，它必将导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。
可以看到，这个时候的苏宁发展战略开始从以公司为经营重心的成本、规模的利益追求，转向以价值链为经营重心的服务、速度及顾客的价值追求。
实践出真知。
将变革写入基因
变革者的思维
一般来看，在发展壮大的同时，企业的专业化程度会越来越高，但其适应和变通的能力则可能相应变低。如果企业的业务效率接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行调整，以期让企业重新适应环境。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说，如果外部的变化比内部的变化快，那么，企业离死期就不远了。
在南京索菲特钟山高尔夫酒店里，张近东向得力干将们解释了转型的背景，他希望苏宁的变革比外部的变化快，但他胸中积淀已久的一个词却藏而不露——引领行业。这个词，只有那些早期就开始打拼的人，才明白“带头大哥”的心迹。
张近东的“引领行业”，不是在同行已有的基础上，或弯道超车，或奋力赶超，而是在没有参照样板可循的情形下，摸着石头过河的开拓性行业实验。
长久以来，业界对苏宁的关注，往往局限于“苏美争霸”，加之苏宁具有张近东内敛含蓄不张扬的风格，外界对其商业运作套路的认识少之又少。
苏宁从小米加步枪到飞机大炮，从小舢板到巨型航空母舰，有一股自发性的内生驱动力，这是一种企业外在量变、内在质变后的水到渠成，这种不断积聚的势能，引领着行业“不断从一个战略高地转向另一个战略高地”。
一家企业从追随者成长为领导者，关键在于是否具有重塑产业价值链的格局与能力。随着苏宁的变革进程，张近东更上一层楼，他的构想是要构建一张生态开放与分享的价值网。
在这一点上，跟随张近东风里来雨里去打拼多年的孙为民感受最深。他认为在企业发展基因上，苏宁和一般企业有很大不同。
“苏宁已经被检验、破解过的基因片段，是不断追求企业的持续发展，不断追求企业发展过程中按照市场的趋势去创新。”
苏宁从专业零售到连锁零售，继而走向互联网零售，这些都证明，苏宁在每一次营销模式升级的背后，都有着大量的技术创新、管理创新、思维演变的积累作为支撑。苏宁大量的创新影响了行业的发展。
前些年，互联网开始全面重构零售业格局。面对挑战，一批传统零售的有识之士曾评价认为，不是阿里巴巴等电商太强，而是中国商业的基础设施太差，给了“跨界野蛮人”太多的机会；如果零售业多一些像苏宁这样的引领者，实实在在地围绕零售业本质练好内功，不是去简单地收租当地主，就不会被互联网企业打得七零八落。
张近东曾在一次战略变革会议上对苏宁高管说，过去的20年，苏宁由小到大，由区域到全国，始终面临激烈竞争。他深刻地感受到，“竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的10年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手”。电商不仅只是针对苏宁的挑战和竞争，而是针对整个零售业的挑战，是面向所有零售企业的竞争。
苏宁25年的发展史，实为引领零售行业变革的历史。
“谁再说要搞批发，就开掉谁”
苏宁的第一次变革出现在1999年9月，那时苏宁召开了其发展史上的“遵义会议”。张近东做出战略转型决策：从“批发重心”转为“零售重心”，尝试连锁经营。早在1996年3月28日，苏宁第一家异地子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁由此走向江苏省内的连锁经营之路。
因为销售模式的变革，张近东成了行业里“第一个吃螃蟹”的人，他做出的是一个让苏宁人十分痛苦的决定，那就是主动放弃占整个业务80%的批发业务。
当时在苏宁内部，特别是高层中，反对声音特别大。道理很简单：批发业务，四五个人一年就能完成几亿元人民币；零售业务，上百人忙活一整年，销售额最多1亿元人民币。
张近东是一位具有战略眼光并能果断决策的企业家，他知道，苏宁不能永远吃老本，批发的好日子没有几年可过，最主要的是，坚持批发还会激化和供应商之间的矛盾。而对于家电零售企业来讲，零售终端才是未来的发展价值所在。
面对大多数管理人员的看不懂、想不通，张近东第一次在会议上拍桌子、放狠话：“谁再说要搞批发，就开掉谁。”[5]
1998年，东南亚发生区域性金融危机，中国市场形势大变。依据常规，企业应该停止扩张，实施战略收缩，但张近东凭借8年来的经验积累和思考，毅然反其道而行，坚持原定扩张战略不动摇。
在外界看来，张近东的胆大妄为无异于对传统经验的蔑视。1999年，位于南京新街口的苏宁电器大厦落户的时候，很多供应商、金融界的朋友都替这位年轻后生着急，有些人甚至追着问：“南京的中央商场这么大，新街口百货这么大，你怎么跟他们竞争？”
是啊，不要说全国，光是在上海、杭州和南京等江浙一带，品类众多、功能齐全、装修时尚的传统大型连锁百货商场，拔一根汗毛都比苏宁的腰粗，大腿拧不过胳膊，张近东怎么去和别人竞争？
这些问题，张近东不是没有考虑过，但他对行业发展趋势有自己的认知。
苏宁的体量在整个零售业态中不算大，但竞争是一段长跑，东南亚金融危机就像是横亘在长跑路上的长江黄河，领先者们到了面前被迫停下来，等桥梁搭好再走，这相当于给了苏宁赶超的时间。果然，没过两年，苏宁就把这些领先者都甩在了后面。
也许当时连张近东也没意识到，他迈出的这一小步，竟然成了中国家电连锁时代迈出的第一个大步。借由此次变革，苏宁也走上了开创品牌之路。
“我做不过你，就送给你”
2000年，苏宁从专注于江苏市场的区域连锁转为全国连锁。
在这一年12月底苏宁10周年庆的前几天，张近东正式宣告其跨世纪的全国连锁宏伟蓝图：3至5年时间内，用4.2亿元在全国建立1500家门店，年销售额达到300亿～500亿元，拿下全国电器销售7%的市场份额。就在几天前，国美电器负责人曾宣布，国美计划未来5年内在全国新建250家大型家电连锁商城，争取成为中国最大的连锁家电企业。
按照苏宁的规划做粗略计算，用4.2亿元开1500家店，每家店的平均投入不过28万元，仅为国美的6.8%；平均每2天就要开3家店。
这一全国连锁计划顿时招致业界非议和诟病，很多人认为苏宁在“放卫星”，搞“大跃进”。国美电器企划部一位负责人就对苏宁“一统天下”的计划表示不屑：“2天开3个店，太夸张了！”[6]
2001年12月，中国加入WTO，中国经济再次迎来腾飞，苏宁电器坐在了快速起飞的风口。让人没想到的是，张近东抛出的激进扩张计划，居然把国美电器引向了消耗战的漩涡。
和苏宁电器的自主内生式全国连锁扩张之路不同，时任国美电器董事长黄光裕采取的主要策略是对外并购，他甚至动了收购苏宁电器的心思。
2006年，风头正劲的黄光裕包机直奔南京，目标只有一个：收购苏宁。
张近东在钟山高尔夫球场上迎接了这位有些年轻气盛的同行，张近东不卑不亢地说：“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的。”
当时，支撑张近东的，除了骨子里的强势性格，更有苏宁坚实的后台系统和强有力的管理平台。张近东断然拒绝了黄光裕的要求。他还认为，苏宁超过国美，根本就不是问题，只是时间长短而已。
在苏宁这里碰了软钉子，黄光裕把目光投向其他家电连锁企业，先在2006年收购了永乐电器，后在2007年收购大中电器，大大小小加在一起收购了三四十家企业，数量规模上比苏宁高出1倍。
张近东没有进退失据，他沉着冷静地分析棋局变幻。苏宁选择向内夯实基础，联合IBM、SAP上了ERP系统，将企业的所有行为一律标准化，包括门店装修标准化、物流体系标准化、售后服务体系标准化。他对高管们说：“坚持把我们的内功练好，完善物流和IT系统，让我们未来的经营效率更高，成本更低，管理更精细。”
在2006年年底中央电视台的年度经济人物评选现场，财经频道主持人陈伟鸿看到张近东上台时走得慢腾腾，意味深长地问了一句：“张总，您怎么走得这么慢？”此话一语双关，有暗指苏宁比国美扩张步伐慢之意。
张近东以玩笑的口吻回应说：“中央电视台的广告收费太贵，我就走慢一点，多留一点镜头给观众。”张近东虽然在央视舞台上走得慢，但开店的速度可一点都不慢。
后来的事实不仅证明2天开3家店完全有可能，苏宁甚至创造了1天开52家店的行业纪录。张近东再次向业界展现了他的精明和胆识。
数据统计，在2006年，苏宁新开店136家，2007年达到632家，两年净增311家。而国美在2006年7月以52.68亿港元收购永乐电器、2007年12月以36亿港元收购大中电器后，并购来的门店加在一起也不过300家。黄光裕两年耗费89亿港元巨资布下的局，张近东在一年内就轻松完成了。
不仅如此，在2008年，一场耐力型选手与爆发力型选手的较量在进入途中跑之后，苏宁跟国美的销售利润呈现出截然不同的态势，苏宁净利润开始取得大幅领先。
兵马未动、粮草先行。苏宁先后台建设、再门店扩张的模式，成为苏宁引领行业发展史上的浓重一笔。
