资源开发综述
所谓资源开发，是指通过企业管理者的创造性活动，发掘出某种资源的新的或者更高的利用价值。
资源价值存在很大的开发空间，这是因为，在实际工作中，企业的管理活动总会存在这样那样的问题，企业的技术水平处于领先地位的总是少数，因而一般企业都会大量存在资源利用效率低下的问题。
另一方面，企业的管理水平和生产技术水平在逐步提高，企业的外部环境在发展变化，随着企业内部因素和外部环境的变化，企业的管理者有可能借助这些变化提高资源的利用效率。
有科学家认为，人类的潜能是惊人的，比如说大多数人的大脑潜能只利用了10％左右，如果大脑潜能发挥出50％，就可以学会40种语言，获得12个博士学位。由此可见，人力资源的开发空间是多么惊人。人力资源如此，其它资源的开发空间也不可小视。
一般来说，企业的管理者可以通过弥补缺陷、借势发力、自抬身价、挖掘潜能等四种途径来开展资源开发活动。其中，弥补缺陷主要是针对资源的某种缺陷性来开发，借势发力主要是针对资源的特殊性来开发，自抬身价主要是针对资源的数量有限性来开发，挖掘潜能主要是针对资源利用的多种选择性来开发。
资源开发是企业管理者利用资源创造财富的重要活动之一。企业管理者发现资源的潜在价值、通过创造性活动挖掘出更高的利用价值，这种能力是衡量企业管理者经营管理水平的重要标志之一。具有不同的资源开发能力，也是企业之间具有不同的盈利水平的最重要的原因之一。
弥补缺陷
美国管理学家彼得提出了一个世界知名的“木桶定律”，是说一只木桶盛水的多少，不是取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块短板，所以又称为“短板理论”。确实，木桶的长板再长也没有用，因为水平面总是与最短的木板平齐的。长板长得越多，说明浪费越大。因此，要把一只木桶的价值开发出来，让它装更多的水，就要想方设法让短板更长，而不是让长板更长。只要在短板上做少量的投入，木桶的产出将会增加很多，从而收到事半功倍的效果。
短板现象在企业中随处可见。比如，某位员工有可能因为某一种不良习惯或者缺少一个学习锻炼的机会而使得他的天才没有发挥出来，某个部门有可能因为某一位问题员工而使得整个部门的力量无法充分发挥出来，某条生产线有可能因为某台陈旧的机器而使得整条生产线的产能受到影响，某个企业又有可能因为某个问题部门或者某条产能较低的生产线而使得整个企业效率低下。
如何找出企业生产经营管理过程中的薄弱环节，找到制约企业效率提高的瓶颈，是企业管理者的一项重要工作之一。如果能够发现存在某种薄弱环节和瓶颈的个人、部门、生产线或者企业，并有办法改善之，就能够开发出相应的个人、部门、生产线或者企业的价值，将一个有问题的个人、部门、生产线或者企业成为一个极有价值的个人、部门、生产线或者企业。
海尔集团是这方面的一个成功的典范，他们还为此创新地提出了“休克鱼”的概念。海尔集团认为，在企业的兼并过程中，兼并的对象应该尽量选择“休克鱼”，绝对不要选“死鱼”。所谓“休克鱼”，是指肌体还很健全，只是由于缺氧等原因处于休克状态的鱼。如果套用“木桶理论”来说，就是指存在短板的木桶，也就是木桶的桶底、桶箍、提手等各个部位的状况都还很好，木桶桶壁的大部分木板也状况良好，只是由于其中某块木板损坏了而成为短板，因而使得整个木桶没有效率。对于企业兼并来说，按照海尔定义的“休克鱼”，就是指企业规模、人才素质、技术水平、机器设备、营销渠道等各方面都没有太大问题，只是由于经营管理不善而处于亏损状态的企业。对于这些企业来说，木桶的其它部件都状况良好，只是存在“管理不善”这块短板。而海尔集团正好拥有中国国内相对先进的管理模式和优秀的企业文化，因而在弥补“管理不善”这块短板方面显得得心应手、游刃有余。一般来说，海尔在兼并一家企业时，都只是派去为数不多的管理人员，但这些管理人员一般都在海尔集团工作多年，十分熟悉海尔集团的管理模式和企业文化，同时，海尔集团还要求这些管理人员到被兼并企业之后，要注意吸收原有企业的先进经验，将海尔集团的管理模式和企业文化与原有企业的实际情况结合起来，并不断完善海尔集团的管理模式、丰富海尔集团的企业文化。通过这种方式，一般被兼并企业很快都扭亏为盈，焕发出惊人的活力。比如说，在兼并青岛红星电器集团之后，人还是那些人，设备也还是那些设备，海尔集团也没有注入资金，只是派去了少数几位管理人员，但是红星电器在被兼并三个月后就开始扭亏为盈。海尔集团在从1988年兼并青岛电镀厂起，在之后的十几年时间里，共兼并了18家企业，盘活了亏损额超过5亿元的15亿元资产，现在除了滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的，海尔集团也因此成为世界第四大白色家电制造商，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等18种产品被评为中国名牌。
与此类似的是，皮尔·卡丹曾花巨资买下了即将破产的巴黎玛克西姆餐厅，这个消息震动了整个业界，所有人都认为皮尔·卡丹做了件蠢事，最终会要后悔的。玛克西姆餐厅是一家高级俱乐部，原先仅对少数社会名流开放，除了晚上有少量客人外，白天几乎都是空着的。正是因为这样，长期以来餐厅的营业状况一直都是入不敷出。皮尔·卡丹买下餐厅后，将餐厅做了大众化装潢，墙面画上了希腊神话中的美丽女神，背景则是一片优雅、安静和舒适的田园牧歌式的风光；餐厅里摆设了线条流畅的精雕木饰，洋溢着一派古色古香而又充满现代艺术的气息，所有一切都是典型的法国浪漫主义风格。随后，他又聘请名厨，精心制作食品。他制订了跟以前大相径庭的经营策略：食物及各项服务的价格全部定在普通百姓的消费档次；改变以往只在夜间营业的模式，实施全天对外营业。消息一经传出，立即引起了轰动。原本在普通百姓心中神秘无比的玛克西姆餐厅竟然要对大众开放，以前即使有钱也不一定进得去，而现在只需花少量的钱就能进去做一回“上帝”。老百姓们纷纷选择到玛克西姆餐厅就餐、聚会和娱乐，仅在第一个月，就打破了以往一年时间才可以创下的营业额。随着人气的不断上涨，玛克西姆餐厅的经济效益也水涨船高。在之后的几年中，皮尔·卡丹把餐厅的分店开遍了世界各地。与海尔的兼并策略类似，皮尔·卡丹也是发现了玛克西姆餐厅经营策略这块短板，又在把它收购进来之后用自己的聪明才智弥补了这块短板，因而能够获得之前无法企及的效益。
王永庆先生提出过“瘦鹅理论”，就是说专门收购那些因为缺少食物而饿得精瘦的鹅，经过短时间的催肥之后再卖出去。这与海尔集团的“休克鱼”理论有些类似。上世纪40年代的时候，台湾有很多穷困人家也养有鹅，但因为家里没有余粮，所以一般采用散养的方式，也就是把鹅放出去自己找食吃。王永庆发现这些鹅都因为缺少食物饿得精瘦精瘦的，于是以很低的价钱把它们买回来，再用从他自己开的碾米厂扫出来的废米和从菜市场收集来的菜叶子混在一起喂给这些鹅吃。这些饿得发慌的鹅看到这些美食，当然是使劲往里吃，不出两个月就吃得肥肥的了。两个月后，王永庆再把这些鹅卖掉，轻轻松松就赚到了一笔可观的财富。
弥补缺陷无疑需要有创新意识。在这方面，有一则故事给我的印象十分深刻。每年9月的最后一个星期六，是美国足球联赛决赛的法定举办日，举办决赛的体育场至少要能容纳10万观众。这一年，轮到由某市政府举办。该市足协有一个体育场，不过只可以容纳八万名观众。但他们不准备新建一个大型体育场，而是决定将足协的那个扩容到12万个座位。但政府官员们又发现，通往足协体育场的道路完全可以容纳八万人的流量，却容纳不了12万人的流量，如果不扩容，到时很容易发生因通道堵塞而导致观众被踩死的事件。为此，政府与道路管理部门协商解决办法，该部门管理层认为可以把道路容量加倍，但这样做差不多要花费1000万美元。于是他们又去请教交通运输部门的专家，结果得到的建议是，将现有的电车轨道延长，并可以通过增加电车数量来运送观众，但这一工程同样耗资巨大。为了想出代价最少、效果最好的方法，政府只好向市民征集建议。经过一段时间的征集和论证，最后选择的方案竟然是：在足球比赛结束时增加一些娱乐节目。比如用象征性的1000美元请一些乐队前来演出——毕竟对于乐队来说这是一次面对数万观众宣传自己的机会。这样，有些人会陆续离开，有些人则愿意多留一会儿以观看演出。由此，道路拥挤的问题迎刃而解。结果证明，此方案实施后效果颇佳！
借势发力
所谓借势发力，是指虽然资源内部包含有一种巨大的能量，但资源却没有体现出应有的价值，因此需要将这种巨大的能量转化为一种强大的力量，将其中所蕴藏的价值挖掘出来。
这方面最经典的例子要属洛杉矶奥运会的举办了。
在洛杉矶奥运会之前，举办奥运会是一个亏损的买卖。比如，1972年的奥运会由联邦德国慕尼黑承办，耗资10亿美元，所欠债务十几年后才还清；1976年由加拿大蒙特利尔承办奥运会时亏损额也高达10亿美元，为弥补亏损开征的税种直到2006年才宣告结束；1980年莫斯科奥运会花费高达90多亿美元，亏损更是空前。正因为如此，当国际奥委会于1978年决定由唯一的申请城市洛杉矶承办1984年第23届奥运会时，市民一点儿也没有因为得到这个举办权而高兴，他们坚决反对政府为奥运会动用公共资金，他们不愿为奥运而纳税，而美国法律又禁止政府发行彩票集资，洛杉矶奥运会因此面临因缺少资金而被取消的危险。这时，从事旅游咨询业的商人尤伯罗斯受命于危难之际，被选中担任洛杉矶奥组委的主席，他最主要的任务就是如何筹得足够的资金让本届奥运会顺利地进行下去。在没有一分钱启动资金的情况下，尤伯罗斯卖掉了自己亲手创建的旅游公司，决定背水一战。
举办奥运会虽然是一个赔钱的买卖，但它却是全世界最为引人注目的一场盛会，其中蕴藏的能量是任何一种活动都不可比拟的。如果善于借势，运作得法，把这种能量转化为无穷的商机，就可以获得可观的效益。激烈的市场竞争使得每一家公司都想尽量扩大自己的知名度，而奥运会绝对是扩大知名度的最佳平台。
尤伯罗斯十分清楚奥运会的举办权是一种极其珍贵的资源，因此，他一改过去被动接受赞助的作法，而是主动地向赞助者提出要求，而且，他十分清楚捐助者之间的竞争关系，因此，他把竞争机制巧妙地引入到赞助之中。
具体来说，尤伯罗斯主要是通过四种途径来获得收入：
一、电视转播权销售。尤伯罗斯首先从电视转播权的销售下手，他创新地规定每个有意竞标奥运会转播权的电视公司必须预先支付75万美元的定金，这些定金存在银行里，仅每天的利息就有1000美元，直至漫长的招标谈判过程结束。这笔资金帮助尤伯罗斯度过了第一道资金难关。尤伯罗斯还首度采用招标的办法销售电视转播权，这使得美国三大广播公司—美国广播公司、哥伦比亚广播公司以及全国广播公司展开了激烈的价格战，最终以2.25亿美元将美国独家转播权销售给了美国广播公司。他还努力将转播权分别卖给了欧洲和澳大利亚的机构，开拓了电视转播权的销售范围。这样，这届奥运会的电视转播权收入达到了上届的3倍之多。
二、赞助收入。在洛杉矶奥运会之前，奥运会的举办方都是很被动地接受赞助，结果赞助企业数量众多，但赞助额却不是很多。比如，上届莫斯科奥运会赞助商多达381家，总赞助却仅为900万美元。尤伯罗斯决心改变以往奥运会赞助小而散的局面，专心“钓大鱼”。他规定，本届奥运会的正式赞助单位只接受30多家，每个行业只选择一家，每家至少赞助400万美元。由于使得赞助权在行业内具有唯一性，因而全世界各大商家都挤暴了头来争夺。最后，尤伯罗斯以“5选1”的比例选定了32家赞助公司，共收到赞助收入3.85亿美元，远远超过之前的赞助收入数十倍。其中，在饮料行业，可口可乐公司以1260万美元的报价击败对手百事可乐，获得了本届奥运会独家赞助商的资格；而在胶卷行业，由于美国的柯达公司只愿意出200万美元赞助本届奥运会，结果被日本富士公司以700万美元的报价获得了独家赞助权，后来柯达公司不得不花费1000万美元获得在美国广播公司奥运期间的广告权，不过其成效却难与富士公司700万美元奥运赞助所取得的效益相比。
