资源配置综述
所谓资源配置，是指将企业的资源在不同用途上进行分配、布置、安排，以最大程度地发挥资源的效用，实现企业的战略目标。
之所以要重视资源配置，主要有几个原因：
一是相对于人类无限的需求来说，资源总是有限的。黄光裕怀揣180亿资产也总是说钱不够用，很多人都把这当做笑话来讲。事实上，任何一家企业，不管它实力多么雄厚，都有可能会觉得资源不够用。正因为资源有限，所以不可能所有需求都可以得到满足。有限的资源可以用来满足哪些需求、哪些需求必须放弃，这些都需要预先计划、预先安排，这既是个人持家理财的基本内容，也是企业管理的基本内容。如果不预先计划、不预先安排，如果不懂得放弃一些无关痛痒的眼前需求，则在消耗掉一些资源之后，将来必定会要牺牲一些十分重要的需求。
二是资源之间要保持一定的比例关系才能发挥作用。实现各种目标，满足各种需求，一般来说都是多种资源共同作用的结果，这些资源之间应该保持一定的比例，超出比例部份的资源将变得毫无价值。所以如果不掌握其中的比例关系，不根据合理的比例关系来配置资源，就会造成某些资源的闲置和浪费。
三是在战略管理中，企业战略目标的实现离不开资源的支持。如果没有配置合适的资源，任何目标都无法实现，因此任何没有考虑资源配置规划的战略规划都如同无源之水、无本之木。正因为如此，企业需要有平衡计分卡，需要有全面预算管理，通过这些管理工具的引导、安排，使得企业的资源配置能够符合战略管理的需要。
“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的资源配置不仅会决定现在的效率，而且能够决定将来的命运。拿个人来说，把时间和精力主要配置在读书上的人可能会得到渊博的知识，把时间和精力主要配置在工作实践中的人可能会得到杰出的能力，把时间和精力主要配置在社交上的人可能会拥有很好的人缘，把时间和精力主要配置在买彩票上的人可能会得到中大奖的机会，这几种人的命运基本上已经由他们的资源配置方式决定了。拿企业来说，有些企业热衷于花高额工资聘请职业经理人，有些企业热衷于花高额工资聘请技术人员，有些企业热衷于花巨款引进最先进的生产线，有些企业热衷于花巨款跑马圈地，有些企业热衷于花巨款搞资本经营，这些企业的结局也基本上已经由它的资源配置方式决定了。
资源配置主要可以从三个方面去考虑：
一、从产品市场来看，需要考虑的是要搞单一化经营还是要搞多元化经营。如果准备搞多元化经营，还要考虑企业的资源在各种产业之间如何配置。如果准备搞单一化经营，则要考虑资源在各种产品类型之间如何配置、在各种细分市场之间如何配置。
二、从企业的组成部份来看，则需要考虑资源在各事业部、各分厂之间如何配置，以及在营销部门、研发部门、生产部门、采购部门、人力资源部门、财务部门等各部门之间如何分配。
三、从资源的配置形式来看，需要考虑将企业的资金转化为何种形式的资源，需要考虑场地资源、原料资源、设备资源、人力资源、技术资源、信息资源等各种形式的资源各保持在什么样的规模，它们之间保持什么样的比例关系。一般来说，各种资源在企业中应保持一个合理的比例关系，如果需要调整，可以通过卖出、买进、加工、处理等方式来实现各种资源的转换，从而使得企业各种资源的结构走向合理。
我们可以把资源配置划分为战略层面的资源配置和战术层面的资源配置。所谓战略层面的资源配置，是指出于企业战略上的考虑，对企业资源的结构性配置作总体的安排；所谓战术层面的资源配置，是指出于企业战术上的考虑，在总体配置的框架内对企业资源在具体的业务之间进行的调整性配置。
资源配置原则可以从三个方面去考虑：一是需要考虑资源应该如何围绕企业的战略目标来进行配置；二是需要考虑某一种资源在何时配置到何种用途上才能最大程度地发挥资源的效用；三是需要考虑多种资源应该保持一种什么样的结构关系才最为合理。
资源配置是一个持续不断的动态的调整过程。在完成某一次资源配置之后，企业的外部环境和内部因素不断地在发展变化，在企业的经营过程中，不断有新的资源被整合进来，又有一些资源被整合出去，企业的资源结构总是处于从平衡到不平衡再到平衡的循环之中。经过一段时间之后，原来有效的配置可能变得低效甚至无效了，原来低效甚至无效的配置现在可能变得有效了。因此，企业需要不断地优化资源配置。但要注意，有一些优化资源配置的行为可能会使得企业发生结构性变化，如果处理不慎就会给企业带来损失，甚至有可能给企业带来灾难。因此，在优化企业资源配置的过程中，一定要谨慎从事，一定要注意保持企业的稳定。
优化资源配置并非只是简单地按按计算器计算投入此处与投入彼处之间的产出差距，优化资源配置还是一种创新。举一个例子来说：在集装箱发明之前，远洋货运的情况十分糟糕，随着经济的发展，绝大多数港口变得越来越拥挤不堪，货轮运送货物的时间变得越来越长，而且由于越来越多的货物堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来，海上货运的成本因此而急速上升。为了解决这个问题，起初人们继续错误地将资源投放到海上，他们试图设计并建造速度更快、燃料更省和配备人员更少的轮船，试图建设吞吐量更大的海港和码头，但一切无济于事，轮船依然要等待漫长的时间，货运成本依然因为轮船闲置而高企。这时，有人创新地将资源转而投放到陆地上，他们设计并生产了一种货箱和一种专门用来运输这种货箱的车辆，并在陆地上划出一块地方用来把货物装到货箱里。这样一来，货物运到港口后只要将事先装好了的货箱放在轮船上就可以了，因此大大地节省了在港口的停留时间。这个解决方案带来的结果是惊人的。在接下来的30年中，轮船货运量上升了5倍，而总成本则下降了60%。在大多数情况下，轮船在港口的停留时间缩减了3/4，港口的拥挤和偷窃现象也因此大为改善。
聚焦于企业的战略目标
所谓聚焦于企业的战略目标，是指企业的资源配置应该集中，而不要分散，应该服务于企业的战略目标，而不要去追逐眼前的蝇头小利。
商场如战场，它们都存在资源配置的问题。
在战场上，集中优势兵力打击敌人是被军事家广泛认可的原则。毛泽东之所以能够以弱胜强战胜蒋介石，从战略战术上来讲，是因为他总能找到敌人的薄弱环节，然后集中于敌军数倍甚至数十倍的优势兵力去打击，从而在局部上造成敌弱我强的效果，经过无数次的积小胜为大胜，最后把原本人数、装备都强大得多的蒋介石赶出了大陆。
在商场上也是如此。每一家企业的资源都是有限的，如果企业的目标太多太广，那么有可能使得企业的资源过于分散，最后可能所有目标都无法实现。如果将资源集中于为数不多的几个目标，那就有可能将某些事情做到最好，从而能够在局部取得绝对的彻底的胜利。之后不断的复制这种成功模式，不断积小胜为大胜，最终就有可能实现企业的战略目标。
如果把某一件事情做到最好，就会产生马太效应。《圣经·马太福音》中有这么一句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”由于马太效应的存在，如果一个人在某次竞赛中以微小的差距获得了成功，那么在后来的时间里，他可能会意外地获得比他的竞争对手更多的财富、更多的资源、更多的机会、更多的自信，因此会有一股神奇的力量使得好的越好，坏的越坏，多的越多，少的越少，富的越富，穷的越穷，它会把原先十分微小的差距放大到不可思议的程度。
举个例子来说，某名歌手在某电视台举办的选秀节目中胜出之后，在有了名声和一定的经济实力之后，声乐专家来了，舞蹈专家来了，形象设计师来了，包装策划师来了，最动听的原唱曲有了，先进的训练设备有了，就这样，他与那些在选秀过程中跟他差不多的选手的差距一步一步地变得越来越大了。
我们经常可以听到一句话：“四流企业卖产品，三流企业卖技术，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”。一般来说，卖标准的一流企业与卖产品的四流企业之间的利润率的差距至少是以倍数来计了。但可能起初他们的差距并不那么大，甚至有可能不相上下，只是由于其中一家企业的技术领先一点点，因此不断得到政府的支持，不断得到各种科研机构的协助，最后拉大了差距。甚至在某企业的技术成为行为标准之前，也可能只是领先其它企业一点点，只是因为这么一点点，它的技术就成了行业标准，它也就因此成了一流企业。这是马太效应的典型例子之一。
奥运会上，百米赛跑中的冠军可能只是比对手领先零点零几秒，但其获得的荣耀和待遇就远远不是对手所能比拟的；一些“歌星”收入数量惊人，出场费动辄几十万甚至上百万，而大多数唱得跟他们差不多的“歌手”则可能为了区区几百元而在各个歌厅之间跑来跑去。对于企业来说也是如此，一般只要产品领先对手一点点，其收入就有可能使得竞争对手无法望其项背了。
正因为如此，如果企业能够将资源集中配置在某些领域，使得企业在这些领域领先对手一点点，那么最后可能就会有意想不到的收获。
如果把聚焦原则应用在产业政策上，那么企业的业务应尽量集中，在实力不是十分富足、条件不是十分成熟的时候，尽量不要搞多元化经营。如果企业所经营的产业过多，或者在某一个产业里经营的产品品种过多，或者某一种产品所瞄准的消费群体过多，结果可能会使得企业的资源过于分散，最后在每个领域都处于劣势，因此而被竞争对手所淘汰。联想、格兰仕都曾经想多元化，结果还是因为在新的产业里没有竞争优势而退回到主业里。诺基亚原来是一家多元化的企业，不仅经营手机，还经营电视显像管、轮胎、卫生纸、制药等多种产业，每年亏损达1.4亿美元。后来它决定将所有资源集中于移动通讯，其它业务不管赚不赚钱，全部都卖掉了，其中包括卖掉了一个年利润800万美元的制药厂。五年之后，它终于成为全球手机第一品牌。另外一个类似的例子是英特尔，英特尔原先经营DRAM芯片、EPROM只读存储器以及微处理器，后来它决定放弃DRAM芯片业务，而只是聚焦于微处理器。现在，英特尔公司成了计算机行业中最具影响力的公司之一。
具体来说，聚焦于企业的战略目标有如下几层含义：
一、资源配置一定要做正确的事。瞄准正确的目标，找准正确的方向，做正确的事，这是配置资源的第一要务。
二、企业的战略目标一定要保持一定的稳定性，不能朝令夕改，不能左摇右摆。如果企业的战略目标不稳定，每次在调整战略之后，按照原有的战略目标配置的资源必然因此而失效。正因为企业的战略目标既要保证正确性又要保持稳定性，所以战略管理对于企业来说绝对是头等大事，必须慎重对待。
三、企业的战略目标必须保持统一性。也就是说，企业可能会有多个战略目标，各个目标下面还会有子目标，子目标下面可能还会有孙目标，这些目标之间一定要保持统一性，不能互相冲突。
四、企业的战略目标必须要保持一定的集中性，不能过于分散，不能过于广泛。
五、聚焦于企业的战略目标往往意味着放弃其它一般性目标，包括可能会要放弃一些很赚钱的业务。企业的管理者一定要懂得有舍才能有得的道理，只有现在做了减法，将来才有可能做乘法。
六、聚焦的目标是要取得绝对的竞争优势。以搞多元化成功而闻名世界的前通用电气总裁杰克·韦尔奇就提出过著名的“第一第二”理论：他认为，在竞争激烈的市场中，只有领先对手的企业才能立于不败之地。如果某项业务不能做到数一数二，那么最好的办法就是关闭它或卖掉它。
七、聚焦意味着资源配置要有重点。W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在合著的《蓝海战略》一书中说过：“每一项伟大的战略都有其重点”，《蓝海战略》还为此举了美国西南航空公司的例子。美国西南航空公司在经营中，主要把资源配置在提高亲切的服务、速度、和频繁的点对点直航班次等三个方面的竞争力上，它不象竞争对手那样在食物、候机楼和座位选择上等方面配置大量资源。由于它的竞争对手的资源配置过于分散，因而他们难以和西南航空公司在价格上进行竞争。
统筹兼顾、综合平衡
系统论认为：整体性、关联性、目的性、动态平衡性是所有系统的基本特征。所谓整体性，是指系统是由两个或两个以上的要素构成的整体，系统整体会具有各种要素都不具备的特征；所谓关联性，是指系统的各要素之间会互相联系、互相作用；所谓目的性，是指系统的各要素组合在一起，必然会具有某一种功能，或者是为了达到某一些目的；所谓动态平衡性，是指系统的各要素会不断地发生变化，同时外部环境也在不断地发生变化，因此各要素总是处于从平衡到不平衡再到平衡的动态的平衡之中。
