员工做哪些准备？
·列出他们认为自己做得不错的方面。每个方面都举出一两个例子，证明工作卓有成效。
·列出他们认为需要改进的方面。说明哪些具体工作，可以做得更好。
·列出他们需要得到怎样的支持，才能改进自己的工作。
·为了改进工作，需要哪些培训和辅导。
·为了改进工作，经理应该提供哪些帮助。
规劝
·向员工解释，对于我们双方，这都是提高工作质量的好机会。
工作中，双方在许多方面看法不同，这是一个坦诚相见、交换意见的好机会。
·解释你打算如何安排这次会面——形式和你的期望。
·讨论他们工作出色的方面，并举出若干事例。
·请他们就干得不错的工作发表意见。
·就这些“干得不错”的工作达成共识。
·就你认为有待改进的方面进行讨论。
·问他们准备如何改进工作，有什么具体打算，做出新的、不同于以往的贡献。
·就他们将要采取的使工作得以改进的措施达成共识。
·就他们认为改进工作必须得到的支持和帮助展开讨论。双方就经理应该以怎样全新的姿态支持他们的工作达成一致意见。
·讨论你和他们对这种“会面”感觉如何。
·确定一个具体时间、地点，再次见面，检查这次会面达成的共识落实的情况。
·感谢他们为此而花费的时间，做出的努力。
防患于未然最有用的人是那些见地深远、能提出高明建议的人。
能够珍视并且听取这些建议的人次之。
既无见地又不愿听取别人意见的人则毫无用处。
赫西奥德（公元前8世纪）。古希腊诗人，选自长诗《工作与时日》，大约公元前700年。
可以防止犯罪而没有防止，无异于鼓励犯罪。
大加图（公元前234一前149），古罗马斗士、作家、政治家。
身为经理，最不愿意做的事情之一就是和那些工作质量低下、违反公司行为准则的员工谈话。大多数经理都不愿意“惹一身臊”，所以总是采取回避的态度。但是你要明白，这种局面对于那些执拗倔犟的员工也不是一件多么痛快的事情。事实上，你可以利用他们这种不“痛快”，化不利为有利，达到预期的目的。
简而言之，人们总是喜欢干锦上添花的事，不大愿意雪中送炭。你必须把这件事情搞得非常清楚，那就是，双方都必须做出某种选择，而每一种选择都可以有两种结果——好的和不好的结果。
还应该讲清楚，如果员工继续行为不轨，你就要继续规劝。直到完全按照公司内部的规章制度行事，你才会停止“说教”。这是他们的选择。
如果你自己在这方面工作不力，其他员工就会对你产生看法，认为你软弱无能、效率低下，你的威望就会受到损失。你拖的时间越长，蒙受的损失就越大。和这位员工谈话之前，你要做充分准备。这样便会增加信心，让整个谈话过程轻松自如。
回答下列问题：
·准备和谁谈话？
·什么时候？
·谈论的话题是什么？
·什么地点？
·这位员工会具体地说些什么？做些什么？或者根本就不会说什么做什么？
·你准备具体说些什么？做些什么？
·如果解决不了问题，会产生什么后果？考虑下列后果：——对你的后果——对员工的后果——对单位的后果——对内外部客户的后果·你最理想的后果是什么？考虑：——你的需求——他们的需求——单位的需求——内外部客户的需求·这样的谈话对你们双：宁可能产生什么后果？
如果事先写下准备谈话的内容，将大有好处。
完成下面问题：你什么时候……
我什么时候……
什么时候……
我宁愿……
我想……
我需要……
我愿意……
如果你能……
如果你不……
如果你将……
那么，我将……
邀请这位员工和你私下里会面，对他说，有些工作上的问题需要和他讨论。告诉他，这些问题需要你来解决，但是如果没有他的合作难以完成。建议你先讲自己的意见，讲完之前对方不要打断。
告诉他们，会有他们说话的机会，你也不会打断他们。
双方都陈述自己的看法之后，应该就都可以接受的结果达成共识。
说什么？
好了。你有一个“问题员工”，你已经决定解决这个问题，并且做了充分准备。那么，你应该说些什么呢？你可以提下面这些问题。不过要注意，这些问题只是个“提纲挈领”，要根据具体情况加以变通。
“开场白”
“约翰，工作中出了些问题，我需要你的帮助。我想和你谈一谈，看看能不能找到解决问题的办法。我的意思是，先谈谈我对这些问题的看法，你再发表意见，或许可以把情况弄得更清楚一些。
我说话的时候你不要插嘴。你发表意见的时候我也不会打断你。这样做公平吗？我在这儿工作不是要为难你或者任何别的员工，不过，在其位就得谋其政，我拿了公司的薪水，就得把这个部门管理好。我或许和你一样，其实不想管这么多事儿。但是，这种情况不但影响了我，还影响了大家。我是不得已而为之。”
按照你准备的材料谈你了解到的情况，尽可能具体一些。讲一讲这个问题如果不及时处理对所有股东会产生什么影响。
下面这些说法，可以帮助你把这种“规劝”性的讨论搞得更好。
·“约翰，这些事儿只是我看到的或者听到的。也许是我错了。因此，我不想轻易做结论，而是想和你好好谈一谈，听听你的意见。”
·“你对这种情况是怎么看的？”
·“你是否同意我的看法？”
·“你觉得我这个结论对吗？”
·“我正做的什么事情，或者没有做什么事情是否对当前的局面发生了影响？”
·“别人正做的什么事情，或者没有做什么事情是否对当前的局面发生了影响？”
·“是否有些我不知道的、工作之外发生的事情影响了当前的局面？”
·“依你之见，现在这个局面是怎么造成的？”
·“你认为怎样才能解决摆在我们面前的种种问题？”
·“依我看，这就是造成这种情况的原因。”
·“你认为我的看法如何？是不是不公平？”
·“我希望发生的事情是……”（根据你准备的材料，讲一讲你希望将来发生些什么事情，改变眼下的局面）。
·“你看，根据我以前提到的这些理由，我希望你少做……／定一下具体改进的措施／多做……／开始做……”
·“你需要我给予你怎样的帮助？需要我做什么事情帮助你解决这个问题？”
双方就采取什么措施达成共识。一周后检查落实情况。感谢员工花费的时间和做出的努力。
你可以做得更好经理可以用大家一致同意的“业绩指标”衡量部门或者每位员工的业绩。如果他们的工作业绩没有达到规定的标准，经理就有责任采取措施，纠正工作中出现的问题。
对于个人出现的问题，经理应该谨慎从事，既说服当事人改进工作，又不让他产生抵触情绪。如果一个员工在工作中出了问题，经理漠然视之，后果将十分严重。这样做会挫伤其他员工的积极性，损害你作为经理的威信，影响与内外部客户的关系。如何处理个人和部门出现的问题，对于你在员工眼里的形象至关重要。
你可以用威胁和惩罚强迫员工顺从。但是，要想让这种手段奏效，或许要持续不断地使用，而且不可能从根本上解决问题。你可以迫使某些人违心地做什么事情，但是他们只能是半心半意，效率低下，达不到标准，甚至想方设法破坏你的种种努力。
你的目标是让员工心甘情愿地改变自己的行为。试一试下面这些办法，看看能否提高业绩：
·召开会议前，收集和问题有关的证据。
·私下里和员工会面。
·解释你遇到了问题，希望他们帮助解决。
·事先讲好，在听完对方的意见之前，谁也不准插话、打断对方。
·谈谈你对当前局势的看法。客观地叙述，不要轻易做结论。
·说明眼下的局面对你、对部门其他成员以及其他股东、包括这位员工本人的影响。
·解释为什么这件事情至关重要，为什么你要和他讨论？让他认识到，真正解决问题，扭转局面的办法是精诚合作。
·问他们如何看待眼前的局面。如何评价自己的工作业绩，可否和别人做一番比较。
·问他们为什么造成这种局面？是不是发生了什么事情，而你对这些事情一无所知。他们是不是不想在这个部门工作？和他们讨论你所认为的造成这种局面的原因。
·问员工，他们这种做法对自己有什么好处？
·一起讨论解决问题的办法。如果他们提不出有价值的建议，或者你想进一步讨论这个话题，可以谈谈你自己的建议和看法。
·为了解决问题，双方准备采取什么应对策略，并且就此达成共识。双方都要书面记载已经达成的共识。
·原则同意什么时候看到大家都满意的成果。
·确定再次会面的时间，共同回顾这一阶段的工作取得哪些进展。
·讨论在这种情况下，你们双方能有什么选择？请他们考虑，如果现在的局面继续下去，对双方会产生什么后果？包括不服从公司制度、纪律造成的后果。
·问他们公司对待他们是否公正？让他们知道，你相信他们具有很强的工作能力，所以才对他们寄予厚望。
·告诉他们，你将和他们一起密切关注事态发展，直到问题完全解决。
选择和结果一个人向你讨教的时候，实际上他只是希望你按照他的思路帮他拿主意。
埃德加·瓦特森·豪威（1835—1937），美国记者，《乡村这样说》，1911。
我们也许能给人以忠告，但是不能激励他的行动。
罗谢夫考尔德（1613—1680）。法国政治家、作家、慈善家，《格言》，1665。
一百个贤人的规劝对于不愿意接受忠告的人也等于零；一百个人的指挥对顽固不化的人也没有用。
印度古代经文第1卷，公元5世纪。
规劝的目的常常是弄清出现问题的深层次的原因，然后达成共识，同心协力解决这些问题。作为经理，我们自认为有资格给所谓“问题员工”以忠告。可是在许多情况下，我们也许无法解决问题，但这至少是解决问题的开始。
简单地告诉一个人应该做什么，不应该做什么，常常达不到预期的目的。要想解决问题，需要持续不断地努力。需要花更多的时间，动更多的脑筋。而这一点许多人不大情愿去做。
除此而外，还有些说法和做法可以告诉你。帮助你把“规劝”工作做得更好。做起来更轻松。
·私下里和员工谈话。大多数情况下不要让他的同事知道。
·鼓励员工和你一起探讨他们遇到的问题，要营造一种讨论这种问题的氛围。
·谈谈你自己的意见和看法，注意不要用判断性的语言，也不要对员工的行为做什么评价。
·鼓励被“规劝”的员工开口说话。
·在他们看来，问题的根源在哪里。
·认真听取他们的意见，随时总结要点。
·避免轻易下结论。比如避免说这件事情是对还是错，是好还是坏。
·寻找造成问题的原因时，对有关人员不要“各打五十大板”。
·对事不对人。
·说明错误行为造成的后果——对别人、对员工们的积极性、对生产、对客户对公司的看法以及公司内部的人际关系造成的不良影响。
·倘有你帮不了忙的业务上的问题，可以表示请专业人士帮忙。
·如果问题涉及到诸多方面，注意不要偏袒任何一方。
·将事实和推测分开。
·问大家对当前的局面有何看法。
·如果你觉得有些敏感的、有争议的问题，将来还需要由别人而不是你来处理，就要求员工们同意把这些问题记录下来形成文件。
·如果你觉得有必要，征得员工同意之后，可以把这些情况通报给别人。
·如果你不打算把这些情况告诉别人，就要向员工保证，你和他之间的谈话只限于你们俩知道。
·不要和别人讨论机密的事情，如果你寻找问题的答案，可以先做种种假设。
·认真处理那些对别人来说很重要的问题，不管你自己是否觉得重要。
·如果员工因为这次谈话很激动、烦躁不安，给他们一个渐渐平静下来的机会。
·鼓励员工自己解决问题。
·在脑子里迅速过一下，看看有哪些解决办法。
·保证你的“肢体语言”恰到好处，有助于表达思想感情。
·在和谐的气氛中讨论问题。
·谈话过程中不要分散注意力。
帮助员工解决具体问题位平常表现不错的员工，没有明显的原因，工作业绩突然变得很差，一定是一些个人问题在他心理上造成沉重的负担。
影响工作业绩的因素很多，但是工作之外发生的问题可能是最主要的原因。而我们许多经理恰恰忽视了这一点。这些问题都和他们的个人生活有关系。比如，家里有人生病或者去世，离婚或者和某人关系破裂，孩子们出了什么问题，或者手头拮据。
员工的私生活出了问题，当然是他们自己的事情，可是当这些问题影响了工作，就变成经理应该关心、关注的问题。身为经理，自然要有所动作，但是一定要小心谨慎。你主要的目的不是去解决他们遇到的困难。实话说，这不是你力所能及的事情。你的目的是让这位员工知道，如果愿意，他们可以向你倾诉心中的烦恼。心理医生会告诉你，一个人倘若能将心中的烦恼“一吐为快”，对解决问题大有好处。
