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第22章 团队工作(3)

这种“感觉的选择性”对于看待人们工作中的行为常常起到很重要的作用。人的感知决定了他们的行为——愿意做什么,不愿意做什么。在工作单位里,大多数问题的根源常常是因为人们“感知”不同。人们对自己、对经理、对同事、对自己在工作中起的作用、对工作重点、对自己工作做得如何(谁都认为自己干得不错)、对什么是对、什么是错、什么对他们有意义、什么没有意义和对他们应该享有的权利和你应该如何对待他们等等,都有自己的看法。这些看法,是由他们的生活经验、所处环境、价值观、信仰等多方面因素决定的。如果他们有改变自己看法的意愿,我们可以通过“开阔眼界”、学习新的看待问题的方式帮助他们改变。

为了在一些重大问题上帮助员工开阔眼界,可以试一下下面这些办法:

·向大家解释,对同一个议题不同的人有不同的看法,这是很正常的事情。而将这些不同意见清楚地表述出来对我们的工作至关重要。

·向大家解释,不要轻易做“对”与“错”的结论。每一个人的“感知”和看法都自有其道理。

·告诉大家,这样做的目的是制定一张表格,把大家可能产生的看法都分列其中。

·鼓励大家讲心里话,做出承诺,无论谁发表和你不同的意见,都不会遭到打击报复。

·请所有员工都制作一张能反映大家对这一议题不同意见的表格。

·将所有员工的各种看法综合起来制作一张表。

·逐一查看每位员工制作的表格,从中发现哪些看法是基于事实,哪些是出于想像。

·请员工举例说明他们为什么同意你的观点,或者为什么反对你的观点。

·进一步核实每个人的意见都已倾听,哪些是事实、哪些是主观臆断也已分清。

·请员工们提出还有哪些看法有利于我们的工作。

·现在大家都已经知道了所有应该知道的情况,他们对这个议题还有什么看法。

暂时退却是为了最终的胜利讨论或者争论的目的不是对手胜利,而是不断进步。

约瑟夫·朱伯特(1754—1824),法国哲学家。

当我们想证明自己正确,而别人错误的时候,必须注意他是从哪个角度看待这个问题,因为从他那个角度看,往往并无错误。

布莱塞·帕斯卡尔(1623—1662),法国哲学家。

有的人和别人争论时,毫不在乎问题本身是否正确,而是急于让对方同意自己的观点。

苏格拉底(公元前427一前347),选自柏拉图的《斐多篇》。

一群人在一起呆一段时间之后,不可避免地会发生冲突。如何处理这种人事纠纷对保持部门的和谐、维护大家的积极性和提高生产效率都十分重要。

我们也许不喜欢某人待人接物的方式,甚至和他的某些看法不一样,但这并不意味他错你对。我们施展自己的才能,做决定,干事业。在构成生活的种种因素的制约下,形成自己的看法。成长的背景、教养、社会经济环境、文化、年龄、性别、宗教信仰、经验、教育、机会和运气等等都影响了我们如何思考问题,如何看待事物,而我们的行为又受这种看待事物的方法的支配。

下面是如何通过讨论解决部门内部人事纠纷的好办法:

·对于不同意见要多考虑其合理成分,可以列出这些意见中有充分根据的正确的部分,或者对争端中的议题大有好处的部分。

·表现出对对方意见的尊重,允许对方把话说完,并且积极、认真地听取他们的看法。

·认真讨论双方的不同意见。

·和别人发生冲突时,寻求同事的帮助。

·做决定时应当考虑到所有股东的利益。

·双方各执一词,互不相让,而争论的问题又不是非常紧急,可以暂且采取折中的态度。但如果事关安全,就绝对不能马虎,一定要果断地做出决定。

·当你未曾知道的事实摆在面前时,就应当改变自己的观点。

·从对方的立场出发考虑问题,有利于冲突的解决。

·达成共识之后,要核实对方的确是心悦诚服。

·分清冲突各方的责、权、利以及工作中的实际需要。

·问你自己:“如果我在这个问题上做出让步,会出现什么结果呢?”

·如果你虽然赢了,但只能造成更大的麻烦,就应当让步。

·不要说降低别人身份的话,只能就不同意见进行争论,不能人身攻击。

·怒火中烧时,建议停止争端,下次再谈。

·彼此刚开始接触就要明确告诉对方,你的目的是消除分歧,解决所有不同意见。

·双方同意,一旦做出决定,分歧即告结束。

·避免用与争论无关的问题冲淡主题。

·如果你在许多问题上和许多人发生矛盾,要找专业人士给你以忠告。因为这种情况下,毛病可能出在你身上。

·头脑清晰时讨论你们之间的分歧,这时候你可能更理性。

如何处理员工的申诉如果我们和自己吵架,肯定是失败者。那是内讧。

所有这样的争吵。即使胜利,最终也还是失败。

查尔斯·凯莱布·科尔顿(大约1780~1832)。

英国牧师、运动家和酒商从工作中吸取快乐,否则你永远不知道什么是快乐。

埃尔伯特·哈伯德(1856~1915)。美国作家

谁也不会忘记,他把斧子埋在哪里。

富兰克·迈肯尼·哈伯德(1868—1930),美国漫画家、幽默大师

严格地讲,在一次冲突中获胜并非竞争的胜利。

这种胜利和自己的竞争对手无关,而是与自己的价值观有关。

这样的胜利通过讨价还价,相互让步,以及避免损害对方的行为都可以达到。

托玛斯·斯凯林,杰出的经济学教授,《冲突的策略》,1960。

任何一个公司、一家企业总会有一部分或几部分人对某种结果表示不满。倘若问题还没有得到解决,有一方(或几方)感到心里委屈,作为经理,如何公平地、客观地解决员工这种“苦情”、不满,就显得十分重要。

有的人希望,最好不要“启动”让员工诉苦的政策。因为这样做很容易损害同事之间的关系。作为经理,在员工眼里必须不偏不倚公平公正,否则他自己也很容易掉进冲突与矛盾的沼泽中。

下面的方法有助于化解员工中的不满情绪:

·建立一个申诉机制(如果现在还没有的话),并且告知所有员工,一旦有冤屈就可以找有关人士申诉。

·由经理人员、员工和工会代表建立一个申诉委员会。

·熟悉该机构各种程序。

·员工中发生冤屈、不满时,按照这些程序解决。

·确定一个大家都可以接受的时间,召开申诉员工座谈会。

·确定由谁向申诉委员会介绍情况。

·保证所有人都有机会发表意见。

·将员工申诉的意见及准备采取的措施形成文件。

·就冤情是什么达成共识。

·各方就如何解决这些问题发表意见。

·通过提问、倾听,收集相关信息。

问“谁”、“什么”、“哪儿”、“怎样”、“为什么”和“什么时候”……这样一些问题。

·将事实和推测分开,寻求可以证明申诉人提供的那些材料的证据。

·做决定前,听取其他相关员工的意见。

·问“怎样做才能公平合理地解决这个争端?”

·在脑子里很快想一想,有哪几个可供选择的解决问题的办法。

·根据事实而不是根据推测,公平合理地做出决定。

·讨论这些问题的解决对公司(企业)其他员工会产生什么影响。

·讨论宣布处理决定之前,对公司会有什么影响。

·经过谈判做出一个双方都能接受的决定。

·做出必要的决定,并告知申诉人。比如,“我们不会延误做决定的时间”。

·必要时,在预算上做一些准备,解决申诉方的实际困难。

·尊重有关各方的隐私权和其他权利。

·考虑是否会对其他员工产生消极影响。

·向处理这些问题更有经验的同事请教。

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