与十年或者二十年前相比，经理的作用发生了很大的变化。那时候，经理首先要非常熟悉自己管理的那个部门的业务。如果在人员管理方面也轻车熟路，就可以得到丰厚的奖赏。现在，经理要在人员管理和管理的新理念上更下功夫，因为这种理念对创造高质量的产品与服务十分重要。今天的经理不但在技术上需要竞争力，而且需要更加广博的知识和更全面的管理技巧。
从更广泛的意义上讲，今天的经理要有足够的能力适应公司——小型的、中型的和大型的——的发展。这一发展包含了经济、社会以及环境诸多方面更加深刻的内容。
《公司之变化》（邓飞、格雷菲斯和本著，鲁特莱奇出版社，2003年）一书指出：“不管我们在这个社会、这个世界哪个角落，都可以参加关于公司社会作用的争论，为给公司重下定义做出努力，使公司成为社会稳定与发展的重要因素，而不是像那些破坏环境与社会的‘罪魁祸首’那样瓦解这个愈来愈不适合人类生存的星球的社会基础。所有公司都应该是为社会发展的长远利益做出贡献的团体，而不是只为少数股东发财致富的工具……毫无疑问，创造利润是公司的重要使命，但是绝不能以毁灭社会和我们这个星球未来的‘生存性’为代价。”
值得庆幸的是，管理人员的基本原则没有发生太大的改变。名言“公平、合理地对待别人，你也会得到公平、合理的回报”仍然在人们的理念中占上风。然而，由于社会和市场的变化——一支教育水平更高的劳动大军、劳动大军与以往不同的期望与态度、新的安全和环境保护法、日益提高的技术水平、新的企业关系法、日趋激烈的竞争、对降低成本越来越高的要求、工作的流动性越来越大、消费者的觉悟和要求越来越高、经济全球，以及劳动大军对管理工作的认识有了很大的提高，因此所有这一切都对今天的经理提出更高的要求：
·怎样通过较少的钱、较少的员工创造更大的利润。
·如何让员工愉快地适应变化所带来的种种要求。
·如何建立协商机制。
·如何让员工积极投身到持续不断的革新之中。
·如果人们按照自己对事物的看法行事，怎样才能把这些看法运用到公司的日常管理工作之中。
·如何解除员工的担心。
·如何管理员工，从而使他们更积极地投人工作，提高产量，增加利润。
·如何通过员工的积极参与，创造公司良好的业绩。
·如何为员工互相学习营造良好的氛围。
·如何将所有权和承担的义务体现在最需要行动的关键领域。
·如何约束部门滥用权利，为某种变革而给员工施加压力。
·如何改变员工在工作场所的行为。
·如何在公司的推动和支持下更好地发挥自己的作用。
·如何建立一种“自行管理”的机制。
我为如何回答上述问题，辛勤工作了二十四年。斯蒂芬·戈登和我试图在这本书里写出我们研究所得。可是我并不满足于出版一本书，我想做别的尝试：创造一种新的管理办法，一个经理和员工都愿意接受并使用的、能够回答上述问题的新模式。M·A·P·P体系因此应运而生。
我对公司试图用传统的方式改变管理始终持批评态度。作为管理工作顾问，我有切身体验。我和我的思维方法、处世哲学本身就是问题的部分。许多年来我一直为这些问题苦恼，因为我知道，必须有更好的办法。于是，就像那幅漫画，有一天，我坐在桌子旁边，灵感突至。终于，找到一个突破口。
这个简单的想法（最好的主意常常是最简单的想法！）便是现在的M·A·P·P体系。不过酝酿过程漫长而艰辛。像平常一样，我不得不克服来自那些喜欢吹毛求疵的人——我的同事们的阻力。
对于我的新理念，他们总是不得要领。不过，这种阻力和接踵而至的压力相比，实在不足挂齿。刚刚开始推行这个新的管理体系时，我们在澳大利亚和其他国家引起广泛关注。我们满怀期望，等待潮水般涌来的订单。可是，天哪，没有潮水，只有一条涓涓细流。
这件事情坏的方面是我们差点儿被彻底击垮。好的方面是，经过冷静思考，我认为M·A·P·P体系一定还有什么问题，需要进一步完善和改进。终于，我这个“体系”“销售量”不高的原因渐露端倪。一、我是一个懒散的“推销员”。二、我们这个体系是一个充满创新精神的新事物，和经理们长期以来的习惯做法有诸多不同。那个时候，效果如何还没有得到验证。因此，经理如果同意购买我们的“产品”，就得走出他们早已熟悉的“温馨之乡”，冒一番风险。于是，我们发现自己处于一种有趣而又发人深思的境地。
高级经理宁愿把金钱、时间、精力花费在那些效率低下的策略上，也不肯做丝毫变革，因为谁都熟悉那些策略，觉得很“安全”。
结局却颇有点“皆大欢喜”的味道。渐渐地，我们的坚持不懈和坚定不移有了回报。现在，我们可以在M·A·P·P体系前面加上一句话：“去试一下，用实际的结果证明它的奇效！”
以鼓舞人心而著称的肯·布兰恰德博士给我和别的学生就领导艺术举办讲座时曾经说过：“如果你自己不吹那个喇叭，别人就会拿它当痰盂使。”不过，我现在远非拿起“那个喇叭”吹嘘M·A·P·P体系。有经理和员工的评述为证。如果你感兴趣不妨看一下：
·“简直太神了！真的太棒了！”
·“这么好的办法，二十年前哪儿去了？”
·“经过六个月的试验，我们比以往任何时候更坚信这是个好方法。”
·“在我们进行自我评估、改进工作方法和创造良好业绩的过程中，M·A·P·P体系起到了极其重要的作用。”
·“起初，我觉得这种转变有点威胁之感。可是实验过程让我十分满意。”
·“用M·A·P·P体系指导我们改进部门工作时，我们发现无论改进的过程，还是改进的结果都让人欣喜万分……谨对你们创立这样一个可以实地应用的体系，表示祝贺！”
·“经过评估，我们已经决定把这个体系再推广到由五十位员工组成的六个新部门。”
·“运用M·A·P·P体系三个月来，我非常高兴地告诉大家，无论运用的过程，还是这个过程产生的结果都非常出色。自从启动这个体系，部门的交流与沟通比以往任何时候都更畅通。员工的积极性也有了很大提高。我毫无保留地向你推荐M·A·P·P体系。”
·“我们将把这个体系作为改进业务的标准。我向所有公司推荐M·A·P·P。谢谢！”
·“这个体系在范围相当广泛的企业里，无论对提高个人业绩还是增加部门效率，都极具运用的潜力。”
·“许多经理人员对M·A·P·P总的看法是，这是一整套简便快捷但包罗万象、十分有效的管理办法。它对提高产品质量和服务水平具有重大意义。这个体系构想缜密，可操作性强，能够持续不断地改进工作，利用工作小组内的压力实时监察，取得积极效果。”
你怎样……
·让员工欢迎，采用，并且心甘情愿地贯彻执行新的体系，以便适应变革不断提出的要求。
·改变老习惯，改变那些固有的做法。
·改变员工消极的、不利于生产的工作态度，代之以更开放、更灵活和更有效的工作作风。
·改进你的公司或工作部门的“企业文化”。
·集中一个部门的力量解决一个关键性问题。
·引进新机制，调动广大员工的积极性，开拓进取，不断革新。
·把雇员的看法吸收到公司日常管理工作中。
·消除员工的心理危机，使其不致对工作造成不利影响。
·把部门内的压力变成不断改进工作的动力。
·在部门里营造员工相互学习的氛围。
·增加雇员的权利和义务。
·在工作小组内建立自我管理机制。
·在工作部门改进每一个员工的工作，创造更好的业绩。
·提供效果良好的培训。
·调动雇员的积极性，在工作中使用更好的工作方法。
·鼓励员工采取行动，排除阻碍限制改革与进步的障碍。
·为经理和工作小组提供方便，将上述种种付诸实施。
