总的说来，改革是复杂的、困难的，通常被作为一项“工程”加在了经理们的日常工作中。一段时间后相关人员会感到十分疲劳，只想回到“正常状态”。如果领导者们看到来自项目的一点点成功，他们很可能会相信改革成功了，而且已经嵌入了公司文化。这时就有了集体的“赞扬”，但是短时间内就会只剩下很少的改革迹象，如果说还有一点迹象的话。关键是改革需要时间，是要替代一些事，而不是可以和其他事同时做的。只有当其成为公司文化的一部分，改革才能算真正发生了。
还有一个改革的障碍是低估改革对个人产生的影响。
在需要影响到几乎所有员工的措施性改革的公司里，情况尤其是这样。
重大的公司改革一般需要个人改变，而个人改变常常是痛苦的。许多改革模式和项目不考虑人的情感。然而，经历改革的人们经历着一种类似于忧伤的过程，他们要放弃过去、接受现在。这是一个需要时间的历程，因此改革项目必须花足够的时间让每一个对公司重要的人都走完这一历程。我们的实际意思是改革速度应该与最慢的重要人物保持一致，因为如果你要等每一个人的话，改革永远也不会发生。
当第一次面对改革时，我们作为人的第一反应往往是否认其必要性。当我们接受改革的必要性但不喜欢它时，我们的反应可能是抵制。一旦经历了抵制，我们就会愿意去探究在我们自己所处的新体制、新文化或新形势下的新的工作方法。最后，随着我们接受新的状况，我们也就达到了支持与奉献阶段。一些人达不到或不愿意达到支持与奉献的高度，这些人需要被请出公司。一个人对改革的反应不总是可预见的。人们可能经历从拒绝到抵制然后又回到拒绝。鉴于人们对事物的不同态度，除非改革进行得非常完善，否则不可能保证所有的人都能走完整个过程达到支持的高度。这就是培训能帮忙的地方。我们对客户的大部分工作就是帮助他们及其员工们轻松走过改革进程。改革的进程应该保持在最慢的关键人物的速度上，虽然这会使董事会感到沮丧。直到最后一个人走完整个过程达到支持的高度，改革才会牢固。构想的确立与传达都应是缓慢的以避免我们所说的“泰山摆荡”，这是指公司试图推动员工直接从拒绝到支持。这不可避免地意味着支持不是真实的，短时间内大多数人会退回到抵制。如果我们关于人的改革的讨论听起来令人气馁的话，记住很多人会很快走完该过程是有帮助的。同样，当公司在不断改革时，这一过程也就不是那么痛苦难忘了。这首先是因为改革只是在逐步进行而不是大动荡；其次当改革成为一种生活方式时，人们学会了调节，将改革看作一种挑战和学习机会而不是一种威胁。
当组成改革项目时，我们也与许多公司一样相信应该确定“改革经纪人”来帮助管理这一过程。这些人通常是聪明、有抱负的人，他们不仅欣然接受公司的构想而且很可能帮助设计构想。他们认识到了改革的必要并且将充满活力地帮助公司度过改革。
很容易将活力和抱负误解为支持，而从搞破坏的人群中招聘改革经纪人（柯特尔（1996）将这些人称为“蛇”；是一些蓄意制造不信任以破坏团队工作的人）。董事会需要选择的是紧缺选手，这些人为公司的改革带来活力，董事会必须培养他们。我们经常发现人们帮助驾驭改革项目而且经历了巨大的个人改变和发展的情形，但是在这一过程结束之时，他们却常常被要求返回其“日常工作”中，这对大多数人来说是根本不可能的事。董事会需要了解个人改变的影响，并保证为了公司的利益继续鼓励员工学习。
设立环境
我们在下面就董事会怎样开始在其公司内领导改革列出了一些想法。
·确立高层次的、不改变做事方式就不可能达到的目标。
·在全体员工中散布有关公司在关键领域的弱势的信息；例如：顾客的满意程度和违背竞争的运作。
在与员工交流时谈将来的机会而不是现在的成功。
在你作做的一切事情中，树立对未来乐观、热情和肯定的榜样。
不断寻找你们能采取的、能向员工展示你们在改变的标志性行动；例如：关闭董事专用餐厅、冻结董事的工资和为董事们设立更高的工作目标。
熟悉改革过程。寻找并排除改革的障碍。尤其是确认公司内已成为管理堵塞的经营程序，如财经和人事制度，并改变之，使之不再成为改革和公司学习的障碍。
积极倾听来自公司内外的有关公司改革的方向和进步的信息，找到“公司的脉搏”。
思考你使用的语言并置入表示改革的词语，如：“大跃进”、“构想”、“机会”。
培养改革经纪人，但不仅仅依赖他们来实现改革。
引进有经验的顾问或第三方来为你提供公司该怎样做的客观、外部的观点，尤其是那些时刻准备实施其信念的人。
控制改革。积极使员工投身于确认改革领域的活动中。评估改革进展，特别是使用员工调查表来评定改革是否正在嵌入公司文化——“我们在这里的做事方式”。
找一位你信任的能帮助你对付由紧张的改革时期引起的个人压力和情感紧张的合作者或教练。如果你在领导改革，人们期待的是诚实、公开和信心，而要是有人帮助你找到对所发生的事情的感觉，这些东西就很容易产生了。
鼓励学习
公司革新就是首先把产品、新技术和服务推向市场。
要能够持续这样运作则意味着公司得愿意接受、并寻求新观念。然而，许多公司却害怕新观念，因为新观念意味着改革、更多的工作和不确定性。
董事会要创造一种好奇和学习的氛围，以使其公司能够发现并形成新观念。许多公司已能够孕育这种文化。诺基亚将相当大比例的销售额花在研究与发展部门，并在芬兰最大的理工大学旁边建立了一个工厂。学习不再局限于董事会。董事会的作用是树立榜样，保证自己愿意学习，并愿意建立一种学习是每个人的责任的公司氛围。这种公司氛围意味着鼓励观点的多样性，提高敏锐性，人们问这样的问题：我们怎样才能将产品做得更好、更省、更快？
空谈鼓励学习似乎简单，许多公司也声称正在做此事。我们相信现实是困难的，因为它对传统的公司思维模式是个挑战。首先，它意味着犯错误，不是那些因粗心造成的错误而是那些获取新知识时不得不犯的错误。婴儿学走路不是在某一天作出决定，然后立即出发。他会花上数周或数月蹒跚站立、迈出摇晃的步子、摔跤。但是他并没有因错误而气馁，而是坚持下去直到掌握走路的艺术。同样，当我们开始学习驾驶时，我们大多数人不是坐到车上立刻就能像现在这样熟练驾驶：当时更可能出现的是熄火。
问题是我们的许多公司孕育了一种有时被称之为“责备文化”的文化，在这种文化氛围中，错误不会被宽容。
这就导致了惧怕犯错误，从而使学习陷于瘫痪。但是，错误正帮助我们如何学习，新事物如何被发现的关键。“错误的价值在于我们从中获取的教训，不一定在错误本身”（珀恩，1997）。你的公司容许错误吗？我们认识一家小公司的总经理，这位总经理给了他的经理们一个“错误预算”，经理们可以随心所欲、无需解释去花掉它。
当你的员工向你报告使你不舒服的消极信息时，你“枪杀信使”吗？尽管我们有接受挑战的良好愿望，我们往往将坏消息看作是对我们工作的反映而拒绝它。不幸的是，人们不再告诉我们该知道的事情。董事会应该清楚如何对付消极信息：这是学习的潜在源泉。我们都能想到让我们头疼的人，因为他们总是提出反对意见。下一次当你感到对这类人不耐烦时，听一听这个人到底要告诉你什么。有时，我们需要去听弦外之音。
传统思维的另一个症状是我们趋向于在人群中寻找一致。这很困难、费时并可能导致不能容忍不同意见和不同的人。我们认为现在更恰当的是寻求容许忠实的反对的同盟——“我不喜欢这个想法，但我相信我们要集体去做的事情，因为这有某种价值。而且我们也不能再继续我们现在做的事情了”。
设想你路过某位董事的办公室，见到他正在飞快地对着电话讲着什么，同时还要读他办公桌上的一大堆文件。
现在，再设想你还是路过这位董事的办公室，你发现办公桌上没有文件，只有轻音乐在放着，他靠在椅子上沉思。
你对这两种情况作何理解？哪一种会使你感到更不安？在公司里我们往往将活动与生产率联系在一起，但问题是这样做就没有时间去思考，而思考对董事会来说尤其重要。
你在自己的记事簿里安排时间思考了吗？我们最近交谈过的一位总裁非常悲哀地见到他的董事们忙于处理日常事务，没有人对“实际生存问题作论证、深沉的思考”。
许多董事会感觉自己不用再学习了。他们很乐意鼓励公司里的其他人去发展、学习，只要他们自己不用这么做就行。这似乎是到了董事会阶层就意味着我什么都知道了。董事会必须定一个基调，即：全体董事会成员应该积极追求个人发展。这也就是说董事会成员必须向自己也向公司的其他所有人承认他们没有全部答案。为什么一个小团体的人就应该垄断全部的好主意？他们通常连全部问题都不知道，更不用说全部答案了。对那些本来就果断，而且习惯于知道该做什么的人来说，这是一个很难适应的思维框架。我们似乎变成了“小东西”而不是人了！
要鼓励一个学习的环境，董事会应该对当前的现实作诚实、客观的观察。这就意味着要向“神圣的原则”和“限制性的信念”挑战。限制性信念是我们对自己、对本部门或本公司的设想，这些设想不一定是真实的。对限制性信念我们在后面的章节中还会讨论。有一家公司的限制性信念是认为自己是一家安装公司，直到被提醒实际上它的所有利润都来自于其不那么有吸引力的维修业务。这一信念一旦受到挑战，也就使这家公司开始从服务性经营去思量，从而拓展了新的、更有利润的途径。当你试图从新的角度去审视你的公司时，记住你对公司的印象或你第一天到公司的情形是很有用的。什么东西对你来说最突出？
