传统的非虚拟团队所出现的第三个问题是有关常规人员（内部人员）与外围人员之间的区别问题。当成员资格只限于少数人时，其他人便会觉得自己被疏远了，被低估了。这两大阵营的人之间会很容易产生摩擦。即使外围人员会积极地为团队工作或会积极地回应团队的主张，他们还是会遇到障碍的，因为他们不知道谁参与了工作，或团队在做什么。这就是当作者所在商学院的“行政委员会”没有将其授权调查范围广而告之时所出现的问题，该委员会当然更不会公示其审议结果了。这就导致了其他教职员工的敌对情绪。后来，委员会将会议议题和会议记录以电子方式公布于众，还邀请教职工通过电子邮件为委员会会议议题献计献策。这样一来，教职工的疏远感减少了，而民心的提振和教职工的更加努力，也为商学院带来了好处。该事例说明，将一些虚拟原则运用到团队流程中可以清除内部人员和外围人员之间的壁垒，并得到相当多的好处。主张限制使用团队协作方式的观点认为，可能需要考虑一下信息安全问题。而自相矛盾的是，由于信息流是很容易被跟踪的，所以电子式的信息存储与传播是有助于信息的监管的。
越来越多的企业在考虑使用全球虚拟团队。很多科技企业正在将其研发设施广布到世界各地，目的是找寻训练有素的科研和技术人才。有时，找寻成本较低的大学毕业生也是一个动因。∞全球虚拟团队是一个由在地理上相互分散的人组成的群体，通过使用通信技术，这些人被聚在了一起，共同完成一项组织任务。在全球范围内开展的活动既是分散的，因为是在不同的地方进行的，又是不同步的，因为是在不同的时间进行的。而传统的团队通常会在地点和时间几乎相同的情况下展开工作。
现在已经有了可以在全球范围内进行团队协作的技术。问题是如何才能有效地组织并管理好这种团队协作方式。为了摆脱时空限制而组建的虚拟团队不一定要按照传统的社会性的暗示和行为模式行事。
需要找到新的能够协调它们的方式和新的化解成员间冲突之类的方式。
一项由35支五人团队完成的、团队成员来自美国和日本的大学毕业生的实验，为如何应对这些要求提供了一些借鉴。实验要求这些团队必须要在限定的时间内针对布置给他们的任务拿出解决方案。他们只能通过定制好的、受到控制的群件（Lotus Notes）设施进行沟通，所以这些团队绝对是虚拟的。研究人员从三个方面对团队的表现进行了评估：（1）其决策依据所涉及的问题范围，（2）是如何组织这些决策依据的，（3）每个团队探讨每个问题的深度。他们发现：1.避免发生冲突的行为会对团队的表现产生负面影响。但是，这种消极作用会因为采用了群件设施而减少，因为该设施提供了一个临时性的协调机制。该机制公示了团队成员的位置，制定了各阶段的任务，限定了任务完成的时间。
2.试图通过像与另一个成员达成的考虑不周的协议来平息冲突是不会对团队的表现产生任何作用的。由于这种行为更多侧重于维持团队和谐，而不是探讨出一个综合的最佳解决方案，所以将临时性的协调机制运用到这种行为上是没有用的。
3.当团队中的冲突是通过一方控制或多方合作的方式被化解了的时候，团队的表现会因此而受益。而通过妥协来处理冲突会导致更差的团队表现，尽管这种消极作用会因为采用了临时协调机制而减轻。但是，这些机制对一方控制、冲突和合作没有任何缓和作用。
这一开拓性实验告诉我们，以通信技术为基础的、意在跨时空地协调全球虚拟团队成员的工作的机制，是有助于团队在某些情况下开展工作的。通过为团队流程制定架构，或许最为重要的是通过增加团队中的透明度，通信技术机制可以减少消极作用。而对问题与意见保持沉默而不是公开地、激烈地表达出来是会引发不好的团队表现的。
有人怀疑明确表述的目标与时间方面的限制，是否也非常利于团队为了有一个好结果而共同努力。
对一家美国的工业科技企业和其两个欧洲战略伙伴这三支全球虚拟团队所进行的一项深入研究更为清楚地揭示了在这样的团队中进行积极互动所需要的条件。这三支团队中的两支都很成功，而第三支却不是。一个条件就是互动形式（指媒介和持续时间）和团队所需的决策流程和沟通的复杂性之间要有一种契合。例如，要想让团队成员都很投入就必须要让他们积极参与决策流程，交换复杂的信息。在这种环境中进行有效的互动需要有一个像视频会议那样的内容丰富的沟通媒介。而内容不太丰富的沟通媒介，如电子邮件，其力量是不足的，尽管对于决策流程中的简单阶段和不太复杂的信息来说，电子邮件这种媒介是非常合适的。而试图借助简短的电子邮件来探讨复杂的战略问题则是一种不合适的契合，实践表明这种契合是不成功的。通过定期进行的面对面会晤而暂离虚拟可以为团队流程带来一些生气。这一点对团队生活的早期阶段和需要相互之间高度依赖的团队来说尤为重要。成功的虚拟全球团队还特别注重关系建设问题，以便增加信任，形成可以跨越国家、文化、企业或职业“边界”的共同观点。
成员之间的相互信任是虚拟团队工作成功的条件之一。伊什亚（Ishya）和麦考利（Macaulay）对两个接受实验的虚拟团队成员间相互信任的作用进行了研究。他们的结论是，这些团队中的信任主要分三个层面。前两个层面的信任关注的是技术和媒介，也就是进行协作时所采用的机制与软件。如果这些方面失灵，团队成员之间可能不会很快产生信任。第三个层面的信任要更复杂些，它关注的是团队成员之间的互动问题，因而可以将其称为“社交”层面的信任。有趣的是，研究人员发现，虚拟沟通可能会危害相互之间的信任，因为人是可以躲在技术后面的。例如，长期以来，虚拟团队的人员一直都在相互指责，而他们在面对面沟通时通常是不会这么做的。
伊什亚和麦考利认为，为了在虚拟团队中建立起社交层面的信任，有必要出台一些每个团队成员都要遵守的规定。这些规定要与正直、能干、开放、仁爱、期望五个尺度有关。每个尺度都有一定的特征。规定是用特别的语言表述出来的，就像表9.1所列的那样。
虚拟组织的典范：戴尔电脑公司25戴尔电脑公司是迈克尔·戴尔于1984年创建的，那时的报道称戴尔是电脑行业中任期最长的首席执行官。1992年，戴尔电脑公司被列入“财富500强”，并成为全球最受人青睐的电脑公司。它们还是第一个根据客户要求提供产品与服务的电脑企业。一位评论家说：“戴尔先生在其近二十年的职业生涯里将他的企业发展成为一个主导着个人电脑、笔记本电脑、服务器、存储和网络系统市场的企业。这些市场就像挂在墙上的瓶子，戴尔先生已经在其位于得克萨斯奥斯汀的办公桌后将它们一个个地打下来了”。
戴尔电脑公司一直都比其他企业发展得快。即便是在本世纪初的困难环境中，该公司仍然在发展，市场份额仍然在增加。举例来说，2002年，该公司的税前利润增加了75％。在其他企业都在为应对疲弱的经济环境而削减成本时，它们是唯一一个获得了显著利润的主要的电脑制造商。
显然，在其非凡成就的背后一定有某些与众不同的东西。最基本的就是“直接来自戴尔”的直销模式——一个广泛使用虚拟组织的模式。借助根据订单进行生产并完善物流和分销的手段，该公司简化了运营流程，将成本削减到低于其竞争对手并能获得市场份额的水平。
这种方式可以让它们的库存维持在最低水平，并能够大批生产计算机系统的定制产品。这样一来，客户就可以以一个颇具竞争力的价格，在几乎不会延迟交货的情况下，设计自己喜欢的配置并得到这款电脑。迈克尔·戴尔是这样介绍公司的成功战略的：快速进入市场，出众的客户服务，全力以赴地为始终都能生产出质量高、符合客户要求的电脑系统而努力成就了我们最出色的业绩，也为我们的客户送去了最新的相关技术。随着企业的发展，我们的战略也变得更加坚定了……当我决定越过中间商，直接将产品卖给客户时，我将目光锁定在了密切与供应商的联系、减少库存管理步骤、增强成本优势与缩短进入市场的时间上面。
我们的电话销售一直进行得很好，并且还会好下去，直到我们发现了互联网的无限潜力…’
