麦当劳、可口可乐和万宝路都曾花费时间进行国际化扩张。今天，有如此之多的以市场为导向的企业在相互竞争，以便在第一时间取得新的策划，因此竞争性反馈变得越来越快。玛氏公司于1988年向英国市场投放冰激凌产品，并于1989年横扫欧洲fⅡ美国市场。吉列公司同时在19个北大西洋地区的国家投放绅士电动剃须刀产品。潘婷和“轻松止屑”产品（或类似产品）曾在美国市场显示了非凡的潜力，宝洁公司就是以同样的方式应对的。竞争变得越来越国际化，一个非国际化的竞争者只能处于劣势。国际化的竞争者可以在国外发展实力（通过规模或经验），然后打回老家。
在若干市场中同时拥有全方位的展示机会与经验，就意味着在新的发展潮流中取得了成功，而不管它们现身何处。联合利华公司就为某些最具创新意义的产品领域建立了多学科的“创新中心”。这样的中心集全力于某一产品领域，其地理位置随产品领域的特殊经验和优势而定，例如，亚洲护发创新中心在曼谷，除臭剂开发创新中心在英国，牙膏产品创新中心在意大利，护肤产品创新中心在德国。
从战略角度出发，“跨国”公司明确了自身的行动，并为自己的投入在全球范围内确定各商家的地理位置。一些国家的工资待遇低下，能源低廉，此外还有财政鼓励措施及税额优惠。而其他的国家则拥有与众不同的技能和实际知识，例如在工程、研发和广告等方面。
这些明显收益的任何组合，都可以激励一家公司去实施国际化扩张。在这一新型的牧场中，显然存在着并非无足轻重的机会。
现实
自从特奥多。勒维特（Theodore Levitt）于1983年将这一概念推而广之以来，所有的这些优势都已被津津乐道，大吹大擂似的宣扬活动也环绕在全球品牌的四周。
近20年的历史，出现了诸多真正国际化的快速消费品品牌——可乐（Coke）、高路洁（Colgate）、百加得朗姆酒（Bacardi）、舒洁（Kleenex）、马蒂尼（Martini）、万宝路、雀巢咖啡、爱丽尔（Ariel）、帮宝适和吉列电动剃须刀；而充盈、马更努（Magnum）、奥维斯、基特一卡特还在漫漫征途中——没有什么起色。在欧洲、美国和日本的100种顶尖的快速消费品品牌当中，只有7种品牌在三个国家广为人知，也只有17种在美国和欧洲是为人熟知的。
三个椭圆重叠之处是下列品牌：可口可乐、麦当劳、舒洁、雀巢、索尼、松下、肯德基；美国与日本的重叠处（不含欧洲）有两个品牌即力顿红茶（Lipton tea）和邦迪创可贴（Band Aid）。
尽管是真正的欧洲品牌也少之又少，几个关键品牌主要分布在三个以上的欧洲领先国家。
纵览各国的快速消费市场，不难看出国际化发展不足的原因所在。
相比较电子产品而言，快速消费品历史悠久。而每一个国家和每一种文化都有自己的习惯与品牌。即使在文化发展相对同质的欧洲和美国，在那里汽车、流行音乐和电子产品很容易跨越国界，但快速消费品还是有细微的差别。让我们举几个例子。英国、比利时、法国和美国，每一个国家都有糖浆市场：英国人喜欢在烹饪时使用金黄色糖浆；比利时人则把水果糖浆抹在面包上；法国人用水稀释糖浆后饮用；美国人把槭糖浆倒在香肠上，用作早餐。在英国，薄荷特别受到偏爱；在美国则是桂皮；洋茴香、杏仁（“杏仁糖”）和菊苣在法国非常普遍。德国人的啤酒消耗量是意大利人的六倍，而意大利人消耗的水果和蔬菜是德国人的两倍（是英国人或西班牙人的四倍）。西班牙人实际上并不食用动物脂肪、奶酪或牛奶，但取而代之的是橄榄油，消耗量极大。
即使在同一个国家的不同地区，品牌份额与消费通常有很大的区别：苏格兰人吃的巧克力饼于明显多于英国人，而威尔士人喝的茶明显更多。
品牌名称也给自己带来一系列的问题：吉夫是美国市场中的花生酱品牌名称，生产商是宝洁公司；在英国，吉夫是浴缸去污剂，属于联合利华公司。在爱尔兰、英国和法国（该名称起源于化学品，恰好意味着“欧芹”），宝莹隶属联合利华公司，其他地方则属于汉高公司。联合利华在意大利拥有芬达斯品牌，其他则由雀巢公司所有；妮维雅品牌在英国由施乐辉公司所有，其他地方则属于拜尔斯多夫。
更有甚者，这种差异性表现得相当极端。对海藻、鱼类、绿茶（例如适用于冰激凌的）、豆浆和谷氨酸钠味精的偏爱，显然还有酱油，构成了日本人饮食口味的基本元素，但是对西方人来说这一切显然是无法接受的。与此相类似的差异性还存在于香味及药品方面，例如肥皂、香波和空气清新剂等。个人洗护和清洁方面的习惯具有明显的文化倾向，例如，两周岁以下的中国儿童穿开裆裤，而不用尿片；在气候非常炎热的国家，止汗剂是没有作用的。文化、社会和实际上的差异性使得产品不能互通有无。
为了回应这些非常真实的“差异性”，大多数公司都对纯粹“全球化”的品牌概念进行修正，使品牌满足需要、注重实效。只有少数的“品牌概念”能够在不同的国度采用相同的产品方案、品牌名称和产品定位等。全球化使得更多的品牌概念在下述方面进行修正：产品方案、生产、名称、产品定位、目标市场、广告策划、广告推介、包装、定价、销售促销、人力资源和分销策略。
然而，面对杯子里的半杯水，乐观主义者会说：“我们还有半杯水。”
悲观主义者却说：“我们只有半杯水了。”当城市化进程在加剧以及城市人口增加的时候，全球媒体、妇女就业、跨国旅行、电视广告和拥有各种家用电器等成为了一些发展中国家的准则。生活风格在趋同，诸如舒适便利、腋下去毛和一次性尿片等概念拥有了许多的实践者，并因此创造了市场。各种差异仍然真实地存在着，但它们正在缩小。各个国家的饮食口味日渐趋同，对此现象的观察则重新点燃了人们对简洁高效的全球化所寄予的希望。有些公司从事全球化营销活动已有时日，这样的事实从两方面加以印证：第一，使饮食口味进一步同质化是可能的（谁曾相信麦当劳能够将这么多的汉堡包卖给日本人？）；第二，自身已经助长了饮食口味的进一步同质化。
对国际性的冒险者来说，风险不大，市场就不会成为现实，但比他们预期的来得慢一些。1998年亚洲金融危机爆发之际，人们又看见了八月份俄罗斯货币的崩溃以及巴西骚乱的结束（被描述为国家总是有阳光的未来）。这些危机终归延长了预测的时间，即偿还负现金流所需的时间。
尽管差异性和各种困难并存，但快速消费品生产商的全球商机总是巨大的，这一点就连大型生产商也无法否定。在今后的20年或者从现在开始，世界上有90％的人口（换言之，实际上是每一个人）将居住在北美和欧洲之外的地区和国家。对中型以上的公司来说，想要保持独立，国际化是它们不得不选择的目标。
当地的经济巨头
有许多公司被推向了国际化的潮流，因为他们看见了优势所在，但同时他们也感到害怕，即如果利润落入到更多竞争对手的腰包，他们就会变得弱不禁风。另一方面，在某一国家的成功并不意味着在其他国家也会成功。许多部分已经国际化的中等公司正处于两难境地，即“做了难受不做也难受”。一旦某些竞争者已经实现了国际化，那么留给后来者的机会就少而又少：如果中等规模的企业还没有实现国际化，建议它还是留在家里。
全球化在组织方面构成了诸多非同寻常的挑战。一个只在一个国家（或本国）运营的公司可以避免跨国组织的额外成本，即跨国组织的存在需要在国与国之间进行协调并理顺关系。洲际差旅费时费钱，语言翮译和文化差异的理解又面临挑战，因此跨国公司的经理们需要为此增加明显收益。贴近当地的消费者更是难上加难，而这对快速消费品行业是至关重要的。
若给定了国际化的真实优势，那么有许多公司仍有可能继续尝试。
明显的不利因素在于，当地的“经济巨头”仍然有（也许总是有）诸多机会，他们的实力集中、熟悉市场，国人又引以为荣，业界联系颇多。另一个极端是，那些把地理经验作为其战略遗产（雀巢、CPC、联合利华、莎莉）之一的公司，在快速利用新市场方面具有可开发的优势。国际化市场中的时间与经验对能否掌控国际化优势有着极大的助益，因此那些实施“我们的人在哈瓦纳”之策略的公司，现在都拥有了宝贵的资产。
当心理空间这样的买卖被那些以传教士般的热情来鼓弄市场的品牌赢走的时候，在市场形成时期就去感受它和体验它，这一点备受股票经纪分析家的推崇，这样做也许有其充分的理由。对那些在第一世界品牌危机中深受其害的公司来说，这些市场不能被视为短期的解决方案。
然而，如果政治自由化和经济稳定正如多数世界公民所希望的那样，那么长期潜力就在于此。
走行业化之路
市场超细分之所以产生，是因为有太多的竞争者匆匆忙忙地进入成熟市场中的每一个小型细分市场。
当品牌的数量激增，品牌之阳J的真实差异不复存在的时候，想要使消费者对产品形成意识、产生偏好和建立忠诚感，难于上青天。
在分销集中又遭受消费者漠视的产品领域，生产商能够观察到，获取货架空问已逐渐演变成消费者营销行动的关键。在这种情况下，那些发现难以通过创造消费需求来竞争赢利的生产商们，会把对零售商的直接营销视为切实可行的方案。
