结论
自有品牌是一个必需要面对的战略问题。与已有品牌相比，它并不是一个容易的市场，且与以前的概念完全不同。对于有着正确的理念和资源的公司，自有品牌可以成为公司进一步发展的机会。另一方面，建立一个成功的产业化营销需要约束和投资。自有品牌并不是一个在品牌营销上失败的公司的“邦迪”。对于特别擅长技术更新的公司或是运作在生产商较零售商有更多心理空间优势的市场上的公司，正确的决策应当是继续致力于营造消费者特权。
新产品开发
关于新产品，人们最容易重复想到的就是，存在着巨大无比的失败率。第二位的是新产品事关企业的长期成功。与11％的最不成功的公司获利相比，在过去的五年中，引领产业获利和成长的公司从产品开发上获利49％。新品开发上的创新也降低了零售的竞争。
因此，发现和筛选出成功的新产品是既有风险，又是必不可少的，因为公司必须这样做，而且必须做好它。消费者公司如果能像开发消费者差异性优势一样，投入更多的精力去发掘零售商价值的话，那么他们也许可以提高新品开发的成功率。
在第8章，我们谈到了零售商能有效实施品牌策略的领域以及实施困难的领域。这是由于在某些领域（如威望度、新颖性）开发新品牌较其他领域（如薄脆面包、意大利面条酱）而言，将更为可行且有利可图。
零售商惟一明智的做法是，一直占据最有优势的领域。例如，金宝汤公司（Campbell's Soup Co）在“新鲜食客（Fresh Chef）”的品牌下推出了新鲜的色拉和汤。这些产品只上柜一周，这就意味着金宝汤必须非常准确地预测消费者对每个产品的消耗量。这对生产商来讲是不可能的。而零售商则处于一个更好的地位，他们可以迅速地对买卖信息做出反应，从而成为这类生鲜品牌的天生管理者。
如果新产品的技术受到保护（通过专利、投资成本或是商业机密等方式）的话，新的消费者品牌就是最有效地进入传统领域的方式。关于这一点，欧莱雅是个很好的例子。欧莱雅推出一款名叫“卡丝汀（Casting）”的新染发剂，它是基于一种能比其他不含漂白剂的单步骤染发剂保色更持久的创新。这是每个消费者都渴望得到的：在永久损伤头发的染发剂和冲洗几次就褪色的染色剂之间提供了一个折中方案。广告的投入以及欧莱雅整体品牌的保证维持了卡丝汀的技术领先，从而赢得了忠诚的客户。这一类的新产品只要能满足消费者的需求，就有成功的机会。
现在，真正的创新不是零售商（即产业供应商）所能翻版的，比如卡丝汀。如果一个新产品不具有他人无法翻版的消费收益，那么传统的品牌营销手段将不再有效。品牌营销通常允许先行者得到某些保护，即便他们的创新可以被翻版。生产商的效仿手段可能使之不容易获得心理空间或货架空间。在零售商也一起参与竞争的情况下，品牌建设不再像以往那样提供相同的保护。如果这一效仿是由零售商提供的话（作为二类自有品牌），那么零售商将摒弃由货架空间、货架布置、定价结构以及那些适得其反的销售策划所带来的负担。
新产品必须向零售商展示如何赢取货架空间：零售商越来越希望看到产品能尽早地赢利。与此同时，同一零售商还在为他的自有品牌寻找新兴的产品。正如一个足球队最好让对手来担任他们的守门员一样。零售商并不认为这样的双重角色是不公平的，他们觉得真正的创新是零售商所不能失去的重要因素。
在某些快速消费品市场中，那些不用预先为货架空间买单的零售商，也许是惟一能推介新品牌的人选。由于零售商对推介新产品要求很高的利润和（或）报酬，他们往往是从制造商的新品推广中获利的惟一群体。
庄臣公司（Johnson Wax）在英国推出了一种中等价位的塔希提洗浴剂。这一品牌瞄准了公司测出的位于巴蒂达丝和发（Fa）这类昂贵品牌和自有品牌之间的市场空隙。零售商非常高兴有这么一个市场空隙，因为他们的自有品牌在这一市场上更有优势。最终，塔希提洗浴剂被撤出了市场。尤尼佳公司开发了一种以儿童为目标、的日用品系列。在消费者试用过程中，这一产品的概念以及“莎佛里（Safari）”的名称都获得了认可。但是零售商明确反对让这一全新的产品系列进入他们那拥挤而冰冷的货柜。因为这些概念非常容易被翻版：如果零售商需要的话，他们可以（非常迅速地）让他们的自有品牌模仿这些概念。为了与此抗衡，哈根达斯和慕乐设法成功地进入了冰淇淋和酸奶产品的溢价市场。零售商欢迎标定和维持高价品牌的生产商，并以此为参考点。但嗜好和奢侈仍然是零售商所不能达到的领域，同时零售商也不能和生产商的高品质来抗衡。 ‘生产商必须研究新的策略来为他们并不创新的创新制定出合理的价格。在20世纪80年代前期的模式中，开发新产品只需要为之确定一个推广预算并开放限制，仅仅是希望它被零售商模仿，而其他生产商不能做到；而现在对创新更好地利用也许就是使它们与现有的品牌合并。
目前，当生产商向市场投放一个新产品时，他对市场交易中可能的反应就应当像对消费者可能的反应一样自信和熟知。新产品不仅仅要满足消费者的需求，也必须要满足市场交易的需求。新产品是否有一个积极的产品品种效应呢？
新产品是否更容易经营管理呢？或者它会较店内现有的产品占据更少的空间呢？新品开发必须在“市场交易营销”和“消费者营销”之间产生一种联合效应。
令人惊异的是，品牌营销方面的书籍和新品开发代理还未对零售商的重要性做出调整。例如，诺威公司（“世界品牌工程巨头”）单独地用消费者接受度来建立新品成功与否的预测模型。
双重的筛选似乎预示着，测试将破坏大部分的新品牌——尽管一小部分品牌将通过测试的全过程。但这将在很大程度上限制生产商潜在的经营资源。诸如圣斯伯里公司这样的零售商，有其强大的新品开发的雄心，但即便是圣斯伯里公司也不能保持专业生产商的资源或是经验。马莎百货以和供应商在新品开发上的伙伴关系而著称。我们所看到的是生产机构的营销部门被零售商部分地复制。在生产型公司中，营销部门与研发部门一起来开发新产品。而现在是由深入了解消费者需求的零售商的营销部门来满足产品的需要。
过早地与零售伙伴分享新产品的概念好比自寻死路。如果零售商中意这个新概念：他会由零售合作者转变为竞争性的品牌营销者，并会自行推出相似的新产品。总之，他们会在三个月后这样去做。
有新产品概念的生产商，应当带着“为什么我们不能自己把产品投放到市场？”的答案来实施市场交易。答案也许是：
（1）因为我们是惟一的具有生产能力或是营销能力的生产商（比如在今后的三年中）；
（2）我们已经为你开发出了略有不同的自有品牌的版本，并将在三个月后投入市场；
（3）这段时间里你可以将这一产品作为独有的自有品牌。
零售保证是提供品牌营销的一种方式。如果新产品是属于这样一种类型，即零售保证就是最佳的成本效率，那么生产商就应当认真考虑由优秀的零售商来营销这一品牌，或是向零售商出售概念，以作为一个新品牌来发展。一些大型的生产商已经向零售商或是行业供应商廉价售清了那些不能达到他们要求的新品开发项目。同样的逻辑适用于潜在的效仿方式中：自有品牌也许是最经济的方法。生产商仍要保证技术的回报，但与一个强大的零售商合作而进入市场也许是一个较传统方式更保险的方法。
亨氏在这一策略性工作上是一个很好的例子。亨氏作为世界汤品业的巨头，从未设法从金宝汤那里吸引美国的汤品消费者。在努力地尝试这样做之后，亨氏决定在美国市场采用自有品牌的方法。在传授了技术后，亨氏发现以市场为导向的零售商准备以既符合产品质量又有竞争力的价格来营销他们的产品。（而相比之下，亨氏在英国对自有品牌采取了更强硬的策略。）“品牌税”开始在营销学的词汇中出现。在过去，理论学家曾认为，品牌产品所收取的溢价，超出了没有品牌许可而进入市场的有形等价产品，该溢价可用以充当衡量品牌净值或实力的尺度。实际上，任何此类的溢价或“税”应当被看成是品牌弱点的尺度。品牌正如众所周知的穿着新装的皇帝一般在炫耀自己。为保证长期获利，品牌必须拥有一整套的收益——质量、连贯性和消费者联想。对消费者而言，这一切都会影响产品的成本。在长期的运作中，给挤满货柜的相同质量的自有品牌产品加上吉百利、宝莹、雀巢或是可口可乐的名称也不能获得溢价。英国的零售商一次又一次地证明了这个道理。品牌名称不能违背消费者的意愿。
这并不是说，大品牌的拥有者不能与零售商在品牌提供上进行全方位价值的竞争。它只是说明了，同一个品牌如果可以更经济的方式生产（比如巩固生产设备）并以较低的价格销售的话，那么它将越来越强大，而不是衰退。
生产商拥有许多优势，包括更大的生产商品牌可利用的市场。因此，当零售商品牌在某些产品品种上更能有效地满足消费者需求时，也必定有许多产品品种不在此列，而对另外一些产品品种双方都有足够的发展空间。
有时，生产商认为，预计中的零售商会“杀掉下金蛋的鸡”，这里的鸡是生产商，而金蛋就是他们创新和增值的品牌。他们认为，受到排挤而被迫进行拼命竞争的公司，将削减打造品牌的投资、降低高档品牌的质量并削减在研发方面的投入。随着创新的缺乏和质量的退化，生产商除了放弃他们的价格体系外，没有其他生存之道。然后，整个快速消费品产业将因价格下降到了日用商品的水平而崩溃。
然而，这一说法却没有足够的佐证，尤其是在这一做法已经非常成熟的英国。大多数的快速消费品公司，由于经年累月地收取品牌税，已经变得软弱无力；特别是来自零售商竞争的刺激，逼迫公司精简机构。实际上，生产商已经被追击了很久，虽然大声地抗议，但最终的结果是变成一个更快速的、更适应市场的公司。
自有品牌为生产商举起了一面镜子，生产商应当长期关注他们的反应。比如，谁是模仿者？顶级的零售商在创新方面已经做得和生产商一样，甚至更好。为了赢利，品牌生产商必须在产品创新性方面比他们的零售伙伴做得更好、更有效。
生产商对其他生产商竞争基准的过分重视，削弱了他们对最终消费者的关注，反而导致了一系列“相仿”的想法。他们依赖于已有品牌的品牌利益，而不是制造创新性的新品牌。这一策略也许能对付有着相同的成本结构和分销系统的竞争，但对其他竞争却是无效的。简单来说，对于翻版是惟一策略的快速消费品市场，零售商必将获得胜利。我们不相信零售品牌是向消费者提供优质、创新产品的最有效的途径。但这一现象在英国到了如此程度已属反常。
共同的敌人
我们在前面讨论了品牌管理和新产品开发，以面对高品质零售商在心理空间上日益增长的竞争。从零售商的角度来看，自己毋庸置疑就是生产商的竞争对手。然而，快速消费品行业中的新发展，将生产商和大型零售连锁的利益联系在一起。零售商和生产商花费了巨大的力气来与对方谈判，本质上说是对所有细节进行争论。主流零售商和品牌生产商的能力，可以有效地抵抗来自外部的对快速消费品行业的竞争冲击。特别是折扣商和户外消费，对双方来说都是危害。
折扣商
折扣商在无品牌商品之外出售的每个产品，对主流零售商和优秀生产商来讲都是一种损失。
许多顶级的零售商花费了巨大的媒体预算，以宣扬他们的自有品牌更加物有所值，因为他们去除了所有的营销机械（包括广告）。折扣商声称“我们去除了产品中所有非本质的要素，从而让你物超所值”。这对优秀零售商的对抗与优秀零售商的自有品牌对优质品牌的对抗一样。
像阿尔迪这样的几乎不销售本土品牌的折扣商，教会了消费者以最少的选择以及平民化的质量来换取低廉的价格。除了直接的销售损失以外，折扣销售分流了大商场的顾客，降低了购买欲望，并阻碍新产品向市场的推出。考虑到来自户外餐饮的竞争，现在还不是摒弃购物旅程的时间。到目前为止，折扣商已经在欧洲形成了规模，但他们仍在稳步地增长并在全球范围内对产业形成威胁。
生产商也许会期望在零售商之间有激烈的价格竞争。较低的利润，意味着零售商在开发创新性的自有品牌上的投入也会减少：日用的自有品牌可以与生产商的差异化品牌和平共存。在发展顾客忠诚度的计划上，贫穷的零售商较富有的零售商余地更小，这使后者忽略了自己的忠实顾客。让零售商之间进行激烈的竞争，这样可以让生产商有更多的时间来关注消费者的需求。
