（2）生产商的优势：专业化
很明显，品种管理是零售商拥有先决权的一项工作，生产商们必须意识到零售商在这方面的专门知识，以及他们基于对购物者意愿理解上的对商店组织管理的权利。购物者的意愿很容易与生产商的设想不一致。生产者是按产品的领域来组织销售的，而消费者则不同，比如按消耗的多少来决定购买。零售商几乎很难决定如何来摆放新鲜鱼肉、冷冻食品、包装好的色拉以及色拉调味品等每个产品，但这是值得去考虑的。消费者习惯于产品生产商最初设定的产品品种的安排，但零售商应当根据与采购伙伴一起制定的品种安排，或是根据购买者的某些特定的品种来随意地安排产品。以市场为导向的商店应当分析哪种安排对它的顾客是合理的，并忽略供应商提供的产品形式。
在品种管理方面，商店会有他们自己的总体品种计划，这会逐步被他们的消费者所熟悉。例如，商店经常将自有品牌放在水平视线范围内，将高档品牌放在水平视线上方，而将第三品牌放在水平视线下方。这样，他们不可能在“他们的”三平方米的小店里为50个生产商每人推荐一个独立的“理想”形式。
然而，由于生产商有着特别的优势，他们在品种规划上担当着重要的角色。他们可以综合所服务的不同商店的经验，包括国内的和国际的。
他们拥有了让消费者研究身价倍增的关键要素，包括对必须涉及的细分市场以及店内购物行为的研究。特别地，分析零售商的销售数据对生产商来说是值得的，即便对零售商来说，在它的许多类产品中这样做并不是经济的。
零售商对于消费者在二三百种由大型零售商提供的产品品种中表现出的对每种产品的行为很感兴趣。非常明显，在每个产品品种中关注所有可能的有兴趣的分析，对于每个商店甚至是每个销售商都是不值得的。对于集中于一套小的产品品种的生产商来说，如果零售商愿意提供数据的话，那么完成零售商数据的详细分析是值得的。生产商可以将店内的数据和通过消费者研究得来的数据关联起来：消费者是如何在这一品种中选择的，哪些消费者选择哪些产品，哪些品牌与其他品牌竞争最激烈，以及哪些因素决定了最大的品牌忠诚度。数据对于零售商的品种管理者是很有价值的，但由于他们缺乏每个品种的关键要素，他们不能有预算或是人力来自己发现这些信息。在十家不同的商店里进行同样的分析要比为一家商店设计和进行十种不同的分析要便宜。由于零售商拥有数据且双方都能从分析中获益，但仅有生产商有使数据变得有价值的专业技术，所以双方某种形式的合作因此成为可能。
（3）通过品种管理实现差异化
优势品种管理将毫无疑问地会像消费者营销一样，以同样的方式在所有快速消费品公司中流传。即便如此，对深悉品种管理的生产商来说，也将是一个成长的优势来源。
“理想”的品种应当包括新的零售目标和方式、新的产品、消费者体验及行为。生产商有机会来开发一种具有竞争力的品种机制；以同样的方式也可以开发一种具有竞争力的消费者品牌喜好，这可以使公司在消费者营销方面保持一种可持续的领先（事实上，这两者是相关联的）。
在品种管理中成为第一是非常有用的。领先者的优势有对品种的最初定义以及对数据的占用。
如果可以用某一方式来鼓励零售商关注品种的话，他们也许不会愿意来改变他们对品种的定义。对生产商来讲，给产品品种做出定义，使之适应于产品所在的领域是一种与生俱来的优势。比如，有许多产品是用来清洁房屋的。包括上光剂、家具/地板/玻璃/浴室/地毯/烤炉/厨房清洁剂、漂白剂以及家用的厕所清洁品（蒸馏水、干洗剂、盐酸）、去污粉、空气清新剂、海绵和纱布、橡皮手套。最早发现和规划这些最有效产品的生产商，对于其具体包含的内容可以自由地做出必要的决定。
对拥有大量财富来支配小类产品（如空气清新剂、鞋子护理产品）的生产商来说，品种管理的优点是显而易见的；而零售商们则倾向于将他们有限的品种管理资源集中在较大的产品领域，如软饮料和热饮料。庄臣公司声称通过成为品种管理的专家，使他们产生了超过对手英商利戈德曼公司的优势。
品种管理必须将目标定位于（在普通范围内）与零售商们分享数据的理念。这也是宁可成为品种管理的第一个而不是后继者的另一理由。
零售商们更倾向于拒绝与向双方清楚论证产品优势的第一供货商在数据共享上开展合作，并对后继的提议不感兴趣。基于产品品种的主动的零售商一供应商组合，可以为不同类型的商店尝试和开发不同的展示。
这些商店相关的品种因素有商店的规模、蓄水池的外形、当地的竞争等。
同时可以预计出品种销售对每个品牌的影响，包括给双方带来的利益。
生产商能预见到各类产品中最具吸引力的品牌，这么做的好处是生产商可以从品种策略的角度来管理自己的品牌。品种管理的观点可以为生产商提出一系列建议，包括新产品和新外观的设计建议、找到竞争者细微的弱点、与其他生产商或品牌联盟来巩固其地位的建议。首先，生产商希望在竞争对手之前得到这些信息。
（4）品种管理和小生产商
零售商认为“品种首领”是这一领域中对消费者行为和品种机制认知最多的厂商，同时他们通常也会有最广泛的产品系列。零售商相信存贮这些公司的产品以及用他们对消费者的定位、商品推销、定价、货架布置等的理解做后盾，可以优化自身的品种销售。在市场上占绝对优势的生产商都采用这种策略，如在剃须市场上的吉列、在谷类食品市场上的家乐氏和在欧洲染发品市场上的欧莱雅。
认识到自己并不能被称为品种首领的小生产商，必须采用另一种不同的方式。品种的观点也是看他们的品牌是否适应零售商分类。有很多内容涉及首选供应商的状况。这通常意味着选择一个特别的零售商或是零售商群体进行特殊的投资，向他们提供支持（比如促销）和服务，来提高品牌的价值。然而，这也意味着对其他零售商的排除，这将会削弱整体的分销。
另一种方法可以被称为品种副手。小供应商期望在品种首领薄弱的领域，通过提供合适定位的品牌来对品种首领进行补充，或者为那些希望削弱品种首领优势地位的零售商提供模仿者。这两种品种管理的观点和给品种领导者施加压力的品牌都是可行的。没有零售商希望依赖于最大的供应商。
组织化的含义
如果说策略决定结构，而市场情况又决定策略的话，那么全新的“矩阵化市场”必将对快速消费品公司的组织结构产生一定的影响。
实际的影响取决于公司将如何回应新的挑战，以及公司现有的组织和运作方式。作为更有效管理的革新，组织结构以及组织不同部分中实力的变化通常会逐步显现。试图推荐一些理想的组织结构，或是计划把它们赴之实施的举动明显都是很愚蠢的。我们应该把自己的视野限制在一个有限的范围内。
市场途径和品种管理
公司组织在很长时间内歪曲了品牌和国家的维度。几乎所有的大公司都有一种矩阵化组织，使公司在给予国家和地区足够的自主权，以适应当地消费者的意愿时，可以用来协调品牌管理和国际化管理。现在，这些组织被要求适应新的变化以应对第三维度。
第三维度是指极为复杂的零售消费者领域。另一种优先权，即发展和服务于公司的“行销途径”，必须与品牌和国家管理相结合。如同对消费者和国际化的展望一样，市场交易的远景规划必须引入公司决策的过程中。
发展与消费者营销技巧相配套的市场交易营销能力，仅仅是解决问题的一个方面。如果市场交易营销功能只是简单地被应用于消费者营销组织，那么诸如“消费者是上帝”和“以品牌为中心的营销策略”等等假设都不能被转化为应对变化情况的方式。
“行销途径”的功能不能脱离消费者，而被孤立地去考虑。我们需要一个更周全的决策过程。规划公司的产品品种以满足不同分销渠道，将对品牌管理产生影响。管理高档品牌和在消费者中发展心理空间，仍是大多数快速消费品公司的首要目标，但是变化的市场需要一种能调和贸易与消费者行为的观点和组织。
