在企业管理中也处处存在着博弈，企业管理者要想发挥员工的最大潜能，就要掌握管理博弈的策略。首先，管理者要具备为员工建立美好预期的能力；其次，管理者要正确理解绩效考核的概念，绩效考核的目的是改善绩效，提高员工的工作积极性；再次，管理者要对员工进行绩效辅助，帮助和指导员工顺利地达到绩效目标，以保证公司的最大利益；最后，管理者还要扮演伯乐的角色，做到人尽其用。总之，管理者要使用恰当的策略，才能让一切井井有条。
管理需要建立未来预期
哈佛大学管理公司前CEO杰克·米亚非常看重基金经理人对公司的作用，他认为专业的外部人才对于哈佛基金产生了不可估量的作用。1998年牛市中，米亚为了留住自己辛苦培养的基金人才，他提出希望监理公司允许哈佛管理公司经营别的大学的捐赠基金，以使员工们获得额外的收入的要求。2004年米亚被迫离职，他带走了几乎整个哈佛管理公司的精英，同年10月，米亚建立了自己的对冲基金公司。
米亚善于帮助员工建立对未来的预期，这是他离职后他的部下愿意追随的主要原因。他们觉得跟着米亚这样一个出色的领导人，自己的前途和利益是非常光明的。
管理学家孔兹这样定义领导的概念：“领导等同于影响力。它是影响别人，并让这些人愿意为了实现某个集体目标而努力奋斗的一种方法，或者说是一种艺术。这种艺术不仅可以让这些人愿意工作，同时使他们充满热情和信心地努力工作。”
在企业中，一个管理者的权威、信用是需要长时期跟下属进行良好的交流才能建立的。比如在私企里，老板要想建立良好的名誉和口碑，他需要付出高于市场上普通的薪酬或福利待遇，让员工感受到公司对他们的重视和认可。当然，权威本身也需要领导者具有优秀的品质和崇高的人格。上司需要适当地听取下属的意见，这样下属才能尊重上司的权威，如此良性交流才能使公司朝着更好的方向发展。
与此同时，管理者要具有帮助员工建立对未来美好预期的能力，就像哈佛投资天才杰克·米亚一样。对未来发展的预期，是直接影响员工工作行为的因素。这种预期既包括预期收益，也包括预期风险。如果员工预期努力工作会给自己带来不错的收益，那么他就会努力工作。在办公室中那些搭便车的小猪，正是因为预期自己努力工作的收益不如搭便车的收益，所以他才会选择偷懒，如果他预期到自己偷懒会有被炒鱿鱼的风险，他就不会这样做。所以说，管理者为员工建立的预期，会直接影响到员工的工作策略。
对于管理者来说，应该基于实事求是的态度，制订切实可行的工作计划，让员工感受到这是一个可以实现的，而不是一个不可以实现的。同时，企业的管理者要对这个计划有所承诺。也就是说目标实现之后，员工会有什么样的好处，实现不了可能会面临什么后果。还有，管理者必须做到以身作则，不能区别对待，这样才能赢得员工的尊重。
在管理者和员工之间是一个“互动过程”，现代企业需要这种全新的领导方式，这样既能树立领导的权威和信用，还能促进企业的良性运作。传统霸权的领导方式会逐渐被淘汰，员工和领导者之间需要建立一种全新的人际关系。
博弈启示录
深受博弈智慧影响的杰西·米亚非常重视公司的基金管理人，并且善于帮助他们建立对未来的预期，从而使得即使他被迫离开哈佛投资公司，他的精英员工也始终跟随他。由此可见，管理者帮助员工建立对未来美好预期的重要性。此外，在当今企业管理之中，管理者一定要和员工之间建立互动的人际关系。
企业绩效考核的上下博弈
哈佛大学前设计院院长阿兰·阿特舒勒指出：“哈佛大学的教师绩效管理模式，主要是在对教师的聘任（一般是在聘任哈佛大学高级教授之时）和晋升的时候发挥关键作用。”哈佛大学认为，评价绩效的最终目的不在于评价本身，而在于提高和改善绩效。对提高和改善绩效的评价，不仅起不到积极的作用，而且还会产生不良影响。
北京师范大学管理学院教授、博士生导师王建民在《大学教师绩效评价：向哈佛大学学什么》一文中说：“哈佛大学对教学科研人员的绩效，不是年度、量化、正式、刚性的考评制度，而是采取一种柔性、宽松机制。这种机制的动力，源于聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求。”和一般大学不同，哈佛大学每年的年度绩效考核重点是行政后勤人员，而不是教学研究人员。哈佛大学的管理者认为，能够获得哈佛大学聘任的教师都非常优秀，他们自身具备充足的发展动力，没必要用官僚化的绩效评价来保证或促进他们的教学或科研能力。
哈佛大学对于绩效考核的成功实践，为我国大学、企业建立绩效考核制度，提供了值得借鉴的经验。
企业的绩效考核实际上就是管理者和员工之间的上下博弈。绩效考核的目的原本是改善绩效，提高员工的工作积极性，然而在实际操作中，企业在对员工考核绩效时经常会陷入对抗博弈。员工为了得到较高的考核成绩，往往会夸大自己的工作成绩，隐瞒自己在工作中出现的错误；管理者则千方百计地想要挖掘员工的种种问题，最终使得考核不欢而散。这样的考核不仅达不到总结过去的经验教训、改善工作问题的目的，而且还会造成管理者和员工之间的隔阂与不信任，为今后的工作带来更多不便，使绩效考核变成一种无用的形式。
绩效考核和绩效打分并不一样，科学的绩效考核包括明确的考核目标、合理的成本控制、全新的管理理念、精英式的人才应用等。唯有正确地操作绩效考核的计划，才能帮助企业摆脱绩效考核中的上下对抗博弈。
首先，要明确绩效考核的目标——以改善绩效为最终目的。
目前很多企业在绩效考核中遇到的最大难题是，员工对考核的理解存在错误。除了制订绩效考核的人力资源部门以外，其他部门几乎都认为绩效考核就是绩效打分，这是个严重的错误。更为严重的后果是，过于重视考核分数使得员工更多关注自身的利益得失，也就是说考核之后可能得到多少奖金或是受到什么惩罚，这样就使得绩效考核变成了管理者和员工之间关于薪酬的讨价还价，而不足以改善绩效为目的。
事实上，绩效考核是企业管理者全面了解员工、制订员工未来工作计划以及薪酬福利的工具。
企业进行绩效考核的目的包括以下四点：一是，向员工明确表明公司对员工的期望，加强管理者和员工之间的信任和理解；二是，增强员工对公司的满意度，调动员工的工作积极性；三是，促进和改善管理者的领导能力和员工的工作效率；四是，为员工长期的薪酬福利待遇以及晋升和培训等提供参考依据。
其次，突出考核的重点，抓大放小。
目前一些企业在绩效考核中，往往把考核的过程搞得非常繁琐，这样就使考核失去了重点。采用KPI，即关键业绩指标，可以有效地解决这个问题。同时，企业考核的频率也可以提高绩效考核的效率：企业要根据员工的不同层次来制订不同的考核频率。比如，对于考核事项较少、工作变化多的中层员工来说，月度考核比较合适；而对于高层管理人员来说，他们的工作时间跨度较大、考核项目比较多，进行季度考核比较合适。
再次，要充分交流和沟通，加强彼此之间的信任。
很多企业在绩效考核中，都疏于和员工沟通。他们往往把大部分时间用来对绩效进行打分，而对面谈环节草草了事。这样非常不利于管理者和员工之间的沟通和信任，有时候还会引起员工的反感，导致在下一阶段的工作中出现更多的问题。考核者在面谈的时候，要尊重员工的工作时间，避开员工繁忙的工作时间，这样员工才有精力和心思与考核者交流。面谈的时候，考核者和被考核者之间是平等的关系，考核者不要摆出领导的架子，要真诚交流，帮助员工解决问题，激发员工的工作热情。
最后，要有合理的奖罚机制。
绩效考核往往直接和员工的薪酬待遇、晋升等直接挂钩，所有合理的奖罚机制是非常重要的。
绩效奖罚的力度既不能太轻，也不能太重。太轻了起不了作用，太重了又会严重打击员工的士气。这个力度要兼备激励性和稳定性，在保证员工基本收入的前提下，给予他们各自发挥的空间和晋升空间，让员工看到只要努力工作就可以获得更多的利益，而不工作则什么也得不到，甚至还会有降职、减薪的风险。
博弈启示录
哈佛大学对于教师的绩效考核没有刚性的考评制度，而是采用一种柔软、宽容的机制。这种机制的动力来源于聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求等。哈佛大学教师的绩效管理模式，为我国学校和企业的绩效考核提供了重要的启示：绩效考核的最终目的是改善和提高员工的绩效水平。因此，企业在进行绩效考核的时候，要明确考核目的，抓大放小，通过合理的奖励机制帮助员工提高绩效水平。
奖罚分明的博弈原理
哈佛大学商学院案例中，有一个关于IBM公司的员工激励案例。
美国IBM公司是全球领先的计算机公司，在IBM公司内部有一套与众不同的激励科技人员创新的制度。这个制度规定：凡是有成功创新经历的科技人员，就可以获得“IBM会员”资格，“IBM会员”享有公司的特殊帮助，公司会为其提供5年的时间和必要的资金支持，让其有足够的时间和资金继续进行创新。这一制度使创新人员拥有了自主权，这意味着他可以自己决定要做什么，可以犯错误，可以自主投资，可以通过自己的努力获得更多利益。
IBM公司的这种奖励制度可谓一举多得。它不但可以让科技人员获得心理满足感，同时也是公司对员工的一种经济激励，这样一来就留住了更多的优秀人才，并促使他们充满热情的继续从事创新工作，为公司带来更多的利益。
哈佛大学的专家研究发现，在缺乏激励机制的公司工作的员工，潜力最多只能开发出20%~30%，容易产生逆反心理；而在有合理激励机制的公司工作的员工，一般能开发出80%~90%的潜力。而倘若员工对于公司的分配制度表示不满或不屑，那么这个公司的分配制度就是不合理的，不具有激励效果的。只有一个公司的分配制度具有激励性和稳定性，员工才会认真工作，为公司创作更多的效益。
《鬼谷子》第十二篇中有这样一句话：“用赏贵信，用刑贵正。”这句话的意思是说赏信则立功之士，致命捐生；刑正则受戮之人，没齿无怨也。在用兵将之时，赏罚要严明而公正，这样才能无往不胜。
在企业中，赏罚分明的激励机制是非常必要的。一个优秀的企业必须拥有一套严谨的激励与约束机制，也必须赏罚分明。那么企业究竟要采用何种激励制度才能最有效地促进和提高员工的工作效率呢？
