诸葛亮有言：为政之道，务于多闻。意思是治理众人之事，必须广采博纳大家的意见。但是，在很大程度上仍然是以领导为本的今天，很多下级在向领导者表达自己的观点时，都会忧心忡忡，看上级的脸色说话，怕言多必失，信奉少说为佳。因此，领导者在听取下级的意见和建议时，要做到谦虚热情，平易近人，不要高高在上、自以为是，或者整天给下级一副冷冰冰的脸，在心理上拒下级于千里之外。
要通过诸如开座谈会、个别交谈等多种方式，与下级进行广泛的接触和交流，鼓励下级说出自己的心里话。不能认为下级只有服从的资格，没有发言的权利。如果是那样的话，久而久之，下级就会自动疏远与上级感情上的距离，甚至出现逆反心理，当说的不说，等着看笑话，影响群体情绪和各项工作的正常开展。同时，还要注重提高包容能力，不管下级的意见正确与否，都要能听得进去，有耐心和爱心，做到“言者无罪”。
不能好听的就听，不好听的逆耳话、反面话、牢骚话就拒之门外，或者是揪“辫子”进行打击报复，那样既不利于自身树立良好形象，也会很大程度上打击下级发表意见的积极性。另外，还要提高辨别能力，明辨是非曲直，综合分析下级的各种观点为己所用，进而达到更高的兼听境界和更好的兼听效果。
一个英明的领导，是不会轻易对别人的不同意见说“不”的，即使对方的意见是偏激的、不对的，甚至是有意跟自己作对的。相反，他会以欣赏的态度来认真听完对方的意见，因为他知道，一份工作，多一个人参与就多一份智慧。
只有这样，才能择优而取，才能做出英明的决断。所以，作为领导者，当下属进言时，无论对方的意见正确与否，都要耐心听下去，给对方一个解释的机会。如果对方的话有道理，则听之；无道理，则去之。一般情况下，提意见或建议的人都是有一定根据的，等对方解释完，或许领导者就会发觉自己在这方面没有注意到的东西。如此一来，领导者也就因给别人一个解释的机会而得福了。
不求全体一致，但求共同努力
每个人都有不同的想法，所以全体一致赞成是不可能发生的，不过，切不可以此变成自己一意孤行的理由，你还是要尽可能多地获得下属的认同。
有的领导做事喜欢求稳，做出一个决定总是想要等到有关人员达成全体一致后再实行，一旦有人持异议，他们就畏手畏脚不敢开展那项工作了。
实际上，在讨论一个事件的时候，这个事件就存在缺点，难以做出决定。如果一开始就知道答案，那又何必讨论呢？既然是讨论难以决定的地方，就必然会有赞成与反对两派意见，双方各有其理由，经过一番思想交锋后再由领导来定夺。
在这种情况下，正是由于未能达成全体一致，所以才会有各种观点的争论，而这样往往能把问题想透。
即使在领导做出决定之后，有的员工也可能保留自己的反对意见，领导也应当尊重他们的意见，这些意见在工作中也会有参考、借鉴价值。相反，大家一开始就形成了一边倒的看法，那就是一种很不负责任的态度，这样做出的决定往往隐含着极大的危机。
每个人都有不同的想法，所以全体一致赞成是不可能发生的，除非是员工都受到了胁迫或另有所图。遇到这种情况时，领导就应该怀疑一下所作的决定和讨论的方式了。
不过，切不可以此变成自己一意孤行的理由，你还是要尽可能多地获得下属的认同。仔细思忖下属的心理，运用适当的说服方法，说服下属听从指挥，按领导意志办事，就显得十分重要了。
要争取认同，领导必须要掌握争取的技巧和说服的技巧。
举例来说，创立了“纵横策略”的苏秦，向秦王热情进言数十次，但依然不为秦惠王所重用，连横之策对秦而言是最好的策略，为何会被秦王拒之门外呢？
原因之一是，苏秦选择时机不当，当时秦王正因采用说客的献策而失败，怎能还轻易听信他国说客的话呢？
原因之二是，苏秦当时装束破旧，不讲究表达方式，所以苏秦也输在了争取别人的方式上。
聪明的领导可从中归纳出争取下属认同、说服对方的一些技巧。
首先，要选择恰当时机。
动员下属投入工作，尤其是一项重要任务，一定要选在你的其他政策正在顺利实施，效果正佳之时，这才使下属充分相信眼前方案的可行性，不会人为地设置障碍或无端怀疑。
第二，要注意说服技巧。
在对下属布置工作时，一定要充满自信，显示出自己作为领导者的威严，客观陈述此方案利弊，注意逻辑性，使下属无懈可击，这样他才能乖乖办事，减少麻烦。
可见，领导采用适当技巧，争取下属，会使工作开展得更加顺利。
发现“一致意见”中的缺陷
领导的一个重要的工作就是要发现下属在工作中的认识盲点，并采取措施消除其负面影响，防患于未然。
苏东坡有一首诗：
横看成岭侧成峰，
远近高低各不同。
不识庐山真面目，
只缘身在此山中。
只因为“身在此山中”，所以才“不识庐山真面目”，在领导的工作中，也常常会有一些无法透视的死角，就是明眼人也常常会看不到的盲点。这也正是优秀领导者必须突破的地方。
在团体考虑问题的时候，大家最容易想当然地先设想到一个观点，再你一言我一语地为这一观点收集有利的证据，在这种方法下得出的结果，必定是“一边倒”的，是片面的。
1960年，美国总统肯尼迪召开内阁会议讨论古巴问题。所有来自各方的资料都证实古巴领袖卡斯特罗民心尽丧，反对派的组织严密、斗志坚强，而且他们的反攻计划十分周详，成功的可能性极大。
会上只见国务卿、参谋长联席会议主席、中情局长及相关部长都纷纷表态赞成支持古巴流亡者反攻回国，肯尼迪在一片乐观的气氛中毫无顾忌地下了决断。
结果美国军队一败涂地，损兵折将，颜面扫地。肯尼迪原想借此举挣足面子，不料到头来却落了个灰头土脸的结果。
一致意见，代表着在集体压力之下，个体的智力的有效性和对现实的判断力下降。
我们都曾看到过一致意见所造成的局面：
集体成员认为集体观点不容置疑。不管证据多么有力地与他们的基本观点相悖，成员都继续加强原有的观点。
如果某个成员偶尔对集体的共同观点表示怀疑，或者质疑大多数人赞成的方案的论据，集体成员就会给这个人施加直接压力。
那些有疑问或者持不同观点的员工选择保持沉默，甚至自行降低自己疑问的重要性，以避免偏离集体的共识。
集体中存在全体一致的假象。如果某个人不表态，集体就假设他同意主流观点。换句话说，弃权意味着投赞成票。
一个团结的集体在工作时，由于大家都置身事内，所以常常因为视野所限看不到，或者因为利益关系看到了也不承认一些工作中的问题。这种问题就被称为团体决策的“盲点”，这些盲点若不及时地发现，并采取措施予以排除，就会对工作造成损害。
中国有句老话：“当局者迷，旁观者清”。有时候领导人员经常思考的方式是站在局外人的角度客观地观察，领导者发现在决策工作中的认识“盲点”，并采取措施突破以消除其负面影响，防患于未然。
作为领导者，要能够发现下属的“一致意见”中的缺陷。千万不要小看了这种发现，这往往能让企业避免巨大的损失。
过于自信绝不是一个优秀的决策者
绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。这样不仅会伤害到自己，甚至给自己以后决策带来负作用。
有许多过于自信的领导，常常能给别人留下有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！换句话说，这些过于自信的领导绝不是一个优秀的决策者。
过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他作出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在做出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场做决策却毫无事前计划经验的领导，经常以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的下属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策。一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成致命的伤害。
松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：
第一，夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；
第二，自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；
第三，喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；
第四，对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；
第五，善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；
第六，仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；
第七，嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；
第八，特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；
第九，心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；
第十，试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地做出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一剂良药。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。
另外，作为决策者必须牢记，要训练有素去找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精神去找，而一无所获时，然后你才有理由充满自信。没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果领导者都懂得这一点，就不会做出失败的决策来了。
你要知道的是，这里所说的是针对于“过于自信”，而不要因此打击了自己“执行的自信”。这也就是说，领导者在做决策时，应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。
当你收集情报或做决策之际须以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性——好处与坏处都要包括在内。
但在时机已迈入执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功。说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，别把自负当成自信。一味追求冒险、喜欢赌博的人做出的并不是好的决策，畏首畏尾、谨慎过头的人也同样做不好决策。
兼听也要有所选择
虽说“兼听则明”，但要听就要听内行、专家的经验之谈、科学之见，切不可病急乱投医，轻易听信外行人的话，结果会把问题搞砸。
不少领导者都好一意孤行，根本就听不进别人任何有益的进言。而当别人有意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。在组织的环境里发生质疑的时候，出面发出质疑的人就很有可能会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。
到底什么才是评断反对和不同意见的最佳方式？应当鼓励勇于发表不同意见甚至是反对意见的人，并注意倾听。你必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。
桑顿是为福特汽车提出“神童”计划的策划人，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。他坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励下属持有不同的意见。
桑顿不允许“集体的思考”，他命令每个人都要提出自己的意见。他曾经说过这样一句发人深省的话，这句话虽然很短，但却代表了两种完全不同的管理观：
“我曾经有过一位老板，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说，他评断属下是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准是他能否会指出我的错误。”
