第1节 愿景领导有力又有利
王健林的想法就是树立长远目标、追求长期利益。万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观与企业愿景等。企业愿景又分近期、中期、远期。远期愿景是成为世界一流企业，中期愿景是五年规划，近期愿景是年度计划。目标清晰是万达企业文化的重要体现之一，而且万达愿景根据企业发展情况，每隔三至五年会进行一次调整，不断提高。
为什么王健林如此重视愿景领导呢？因为他清楚愿景领导比管控更有力、有利。
对于一个企业来说，愿景是什么？愿景是企业领导者的期许，只有企业领导树立好自己的愿景，才能让员工得到更好的发展空间，才能更好地建设团队的稳定性和战斗力，从一定程度上延长团队寿命，取得良好的工作成果。
我们可以看一下以下三种情形。
公园里有三组人，每组10人，他们正在休息，午餐时间到了，天看着也快要下雨了。
第一组的领导站起来，说：“大家都起来，跟我走吧！”他的号召引来了数名跟随者，但还是有一些人依然不动，他只好对坐着的人大声说：“赶紧起来，马上跟我走！”
第二组的领导也站起来，说：“天空看起来马上就要下雨了，所以我们不能再在这里休息了，大家请注意，现在站起来，朝十二点钟方向的那颗苹果树前进。请排成一列，千万不要乱了，绝对不能乱跑，把自己的东西都拿好了。到了苹果树下都站好，直到所有人都到齐后，我们再吃午饭。”尽管他如此细心，但是让大家都到达那棵苹果树下还是花费了不少的时间。
第三组的领导说：“可能要下雨了，看那边有棵苹果树，我们为什么不到那里去呢？一方面万一下雨的话我们可以躲雨，另一方面吃完午餐我们也可以摘点水果吃啊。”大家都觉得他的这个主意不错，很快就跑到那棵苹果树下。
在企业中，很多领导者采用的是第一组的“威权式命令”；或第二组的“无微不至式管理”。这两种方法各有其优点，但是两种方法也都有所忽略，威权的做法不可能瓦解所有反抗的力量，有的员工就是你越强硬他越对抗。久而久之，对于你的命令，不是充耳不闻，就是阳奉阴违。
无微不至式管理，虽然可以明确且详尽地指出员工所要做的事，然后监督他们是否做好了。然而这种做法太浪费时间了，经常会做出许多无用功，而且有的员工对于各种突发事件缺乏应变的能力，往往是缓不济急。
第三组领导的做法，则是以“愿景”为基础，他先说“快下雨了”，给人以紧迫感，告诉大家“到苹果树下，既可以躲雨，又可吃到苹果”，这种具体的描述可以在每个成员的脑海中，呈现出不同的美好图像，而这些美好的图像正是让每个成员站起来，向苹果树前进的动力。
从王健林的做法来看，他无疑是愿景领导中的佼佼者。有人抱怨企业员工的忠诚度低，动不动就跳槽，其实这种情况的出现，企业领导首先要从自身找原因，你是否给你的员工一个长久的愿景？他知道他辛苦付出的企业将来会变成什么样子吗？在这一方面，王健林做得非常到位。在很多公开场合，他都表示他的目标是把万达建设成百年企业。
他的目标，一直都是长远的。十年前，有人找到王健林，试图说服他投资煤炭，那时候5元钱煤炭倒手就能10元卖出去，但是王健林没有答应。他认为，挣10年、20年的钱，不是万达的作风。他要做的是百年企业。
对于他树立的“百年企业”的愿景，他是这样解释的：
一、追求基业长青。
现在万达拥有大量物业和长期收益。钢筋混凝土建筑存在一百年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。
二、追求长远利益。
万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界500强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界500强。做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。
由此可见，其愿景领导，不仅有力，还很有利。在其愿景领导之下，凝聚了一批优秀的人才，将万达帝国大厦建造得越来越宏大，越来越坚固。
第2节 以愿景激发凝聚力和向心力
一些人错误地认为，领导者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理上。这种自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以起到不错的管理效果，但它也会极大地限制员工创造力，大大降低员工对企业未来的认同感。
相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对企业的长远发展来说更为有效。处于成长和发展阶段的企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性。在这一点上，王健林的做法就很值得称赞。
明确的愿景，不仅可以增强企业的凝聚力，还可以提升员工对公司的忠诚度。在2011年的万达学院开学第一课上，王健林总结道：“去年上半年，万达做了一次员工流失率调查，2006年至2010年五年时间里，万达高管平均离职率为6.2%，离职的人有相当一部分人是被万达辞退。离职高管中，80%的人是在入职一年内离职，入职三年以上的高管离职率只有1.2%。”
对于离去的员工，他一点都不感到可惜，他开玩笑说，大部分离职高管是万达的“洗澡员工”。就像阳澄湖的“洗澡蟹”一样，不是真正的万达人。
现在，万达高管都是众猎头挖角的对象。如今在万达，工作三年以上的高管离职率很低，特别是核心高管，离职的人更少，这足以说明，万达凝聚力强，员工的忠诚度高。当然，这与王健林一直秉承的愿景管理是密不可分的。
即使企业已经发展、壮大为成功的企业，王健林依然没有放松愿景领导的力度，因为他很清楚，是否拥有一个美好的愿景，是企业从优秀迈向卓越的重中之重。
通过观察我们会发现，在王健林身上拥有一种优异的品质：清楚自己的目标，并能说服他人参与相随。他能组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，他能代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。王健林擅长以愿景来领导自己的团队，为团队指明方向，描绘未来成功的景象，以激励团队团结向着愿景前进。
他为什么要这么做呢？因为有了愿景，企业才会有努力的方向与目标，才能凝聚众人之力，才能影响组织的行动，迈向卓越。
具体说来，王健林的愿景领导可以产生三种作用：
一是透过愿景理清组织运作或改善的大方向，使之成为成千上万个枝节政策的提纲挈领。
二是愿景能凝聚人心，激发员工的工作热情，能让员工朝向正确的方向，并采取适当的行动前进。
三是愿景可以迅速、有效地帮助员工协调彼此的行为，如果出现了偏差能够及时纠正过来。
简单来说，愿景是整个团队的梦想。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主被它的力量所感染。当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”时，你或许会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已是完全实现了。当王健林说要把自己的企业做成“百年企业”的时候，可能会有人对此嗤之以鼻，但是愿景的力量绝对不能小视，因为它能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
斯巴达克斯领导奴隶起义，战败被俘虏。胜利方说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。只要你们把斯巴达克斯交给我，我就可以让你们不死。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站了起来说：“我是斯巴达克斯，请放了他们。”然而，他身旁的人陆续站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”霎时间，被俘虏军队的几千人都站了起来。每一个站起来的人都愿意去死。其实，这些人所忠于的并非斯巴达克斯，而是由他所激发的“共同愿景”，即有朝一日可以不再是奴隶，可以获得自由之身。
美国伟大的黑人领袖马丁·路德，在1963年提出“我有一个梦想”，就是这一愿景，改变了美国黑人的命运，也改变了整个美国的发展。迪斯尼刚建立时的愿景是“把欢乐带给世界”，结果它真的做到了。
如今，万达“百年企业”的愿景已经成为了牵引团队前进的动力，它让团队里的每一个人都热血沸腾，信心满满；让每一个人都有一种热情，一股冲劲。在这样的激情之下，“百年万达”绝对不是空想！
第3节 企业目标照亮企业成功之路
王健林认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这正是企业战略与企业文化建立必须遵循的三个原点，而这三个问题集中起来正体现了一个企业的愿景。
如果企业没有愿景，也就没有未来的发展方向。愿景作为一种未来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。如果领导者希望其他人能加入到自己的旅途中，他必须知道去往何处。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地确定一个企业的前进目标。
王健林从来都是一个目标明确的人，对于万达的发展，他这样说：“如果万达定位做中国一流企业，就不用一年开业20个广场，每年有5个就够。但万达的目标是做世界级企业，我们要靠自身努力，跟垄断央企比比高低。按照万达现在的发展趋势，2015年收入将超2000亿元，资产3000亿元，年纳税300亿元，净利润几百亿元。……只要万达进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一……”
通过研究发现，人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正自己的行为，自然而然地引导人们向树立的目标方向前进。
有人做过一个调查，问企业成员最需要企业领导做什么，70%以上的员工回答——希望企业领导指明目标或方向；而问企业领导最需要企业成员做什么，几乎80%的企业领导回答——希望企业成员能够朝着目标前进。从这里我们可以看出，目标在企业发展中的重要性，它是照亮企业走向成功之路的一盏明灯。
企业目标来自于企业领导的愿景，人因梦想而伟大，企业亦然。愿景是勾勒企业未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会，它能告诉企业成员“将来会怎么样”。太过远大的愿景可能永远也无法实现，但它同样会激励团队成员勇往直前的激情。
无论多么明确的任务，只能维系企业数日、数月的发展，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心、启发心智，但如果没有目标的配合，愿景只能是一堆空话。
在王健林的带领之下，万达的目标向来是明确的。在2012年，万达的目标是五年内，购物中心、五星级酒店、文化产业、旅游度假四个产业做到全球行业第一，百货至少做到中国行业第一，然后再走向世界。由此可见，目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
一般来说，企业目标的确定是相对比较容易的，但要将企业目标灌输于企业成员并取得共识，使之成为责任共担的企业目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的企业目标并不是要企业每个成员都完全认定企业所制定的目标，因为那是很难做到的；而是尽管企业成员存在不同观点，但为了追求企业的共同目标，各个成员求同存异并对企业目标有深刻的一致性理解。
在共享企业目标方面，王健林主要从以下几个方面着手。
第一，对企业进行摸底。
对企业进行摸底就是向企业成员咨询对企业整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即企业目标能为企业做出别人不能做出的贡献，企业成员在未来应重点关注什么事情，企业成员能够从企业中得到什么，以及企业成员个人的特长是否在企业目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对企业目标的相关信息。
第二，对获取的信息进行深入加工。
在对企业进行摸底收集到相关信息以后，不是马上就确定企业目标，而是就成员提出的各种观点进行思考，留一个空间——给企业和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
第三，需要满足SMART原则。
企业目标的树立与其他目标的树立一样，也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
第四，确定企业目标。
通过对企业摸底和讨论，修改企业目标表述内容以反映企业的目标责任感；虽然，很难让百分之百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是必要的，这样才能获得成员对企业目标的支持。
第五，正确处理企业在运行过程中遇到的一些障碍。
万达的发展不是一帆风顺的，在运行过程中难免遇到一些障碍，比如：组织大环境对企业运行缺乏信任、成员对企业目标缺乏足够的信心等。但企业目标确立后，就能对企业目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的、里程碑式的目标，使企业每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强企业成员的成就感，为一步一步完成整体性企业目标奠定坚实的信心基础。
事实证明，一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个有着共同愿景的企业，就像获得了一盏照向成功之路的明灯，指引着企业一步步走向卓越。
第4节 任何时候都不要偏离轨道
有人可能会有这样的疑问：为什么王健林做事有那么高的效率，而有的人忙忙碌碌却最终一事无成呢？那是因为一事无成的人没有注意到所做事情的方向，把全部精力消耗在偏离方向、不重要的事情上，从而做了一些无用功。他们只知道羡慕王健林的成功，却浑然不知自己的失误到底在哪里。
我们来看这样一件事：18世纪后半叶，欧洲探险家来到澳大利亚，发现了这块“新大陆”。1802年，英国派弗林达斯船长带领着船队驶向澳大利亚，想以最快的速度占领这块风水宝地。与此同时，法国的拿破仑也想占领这块风水宝地，他派阿梅兰船长驾驶三桅船前往澳大利亚。于是，在英国和法国之间，进行了一场较量。
由于法国的三桅快船先进于英国的船只，法国捷足先登，占领了澳大利亚的维多利亚，并将该地命名为“拿破仑领地”。他们认为大功告成了，用不着紧张了。在当地，他们发现了一种非常珍奇的蝴蝶，这些蝴蝶吸引了他们的目光，为了捕捉这种蝴蝶，全体出动，一直追到澳大利亚腹地。
就在这个时候，英国人来了，当他们看到法国人的船只时，以为法国人已占领了此地，觉得非常可惜。但仔细一看，却没发现法国人的踪影，于是，船长立即命令下面的人安营扎寨，并迅速给英国首相上报这个好消息。
等到法国人兴高采烈地带着捕捉到的蝴蝶回来时，这块风水宝地，已经是英国人的了。直到此时，法国人才悔恨不已。
法国人虽然比英国人提前到达了目的地，但是他们在没有完全达成目的时不小心偏离了自己的轨道，最终功亏一篑。
这个惨痛的教训至少告诉我们，不论是学习，还是工作，都必须注意行动的方向性和有效性。
王健林是一个善于把握方向的人。无论他做什么事情，都会把目标看清楚才开始行动。如果没有明确的目标，一味地蛮干，绝不会有今天的万达。
“他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。没有什么是他觉得自己做不到的。”万达旗下的万千百货总经理丁遥这样评价王健林。
在奔向目标的路上，适当地调整是必要的，但是严重偏离轨道则是要命的。
其实，有很多改变都是前进路上的方向标，虽然这些改变看上去很微小，但是它们的作用是不可小视的。企业奔向目标的过程，就好像是一次旅行，可以有不同的速度，但首先要明确方向，大多数人在匆匆赶路的时候，不考虑方向的问题，结果去了一些根本不值得去的地方。没有了方向，再快的速度都失去了意义。
万达的速度是有目共睹的，作为一个资产膨胀速度快，却又长期没有资本市场“接口”的巨无霸企业，业界对其生命力颇为担心。但倔强、直爽的王健林却用继续增长的资产规模，回应着这些质疑。他要以万达的高速扩张，创造一个“快而不倒”的神话。为什么他会这么有底气？这在于他对方向性的严格把控。
一个跛足而不迷路的人，能赶过健步如飞但误入歧途的人。何况王健林不仅健步如飞，而且从不迷失方向。他根据自己的才能特点，发挥自己的性格优势，选择适当的发展目标，迅速向目标前进。
在前进的路上，决定方向的因素有很多，要在生活中对它们进行严格的审视，比如选择什么样的人合作、时间上怎么安排、怎么进行创新、如何调动员工的积极性等。王健林在这些方面做得怎么样？看看万达的今日也就有了答案。
第5节 树立一个远大的志向目标
志向有多远，路就会走多远，没有志向的人只能在原地踏步。
志向是奋斗的目标，是力量的源泉，是精神上的支柱。志向是人类特有的精神现象，是与奋斗目标相联系的、有实现可能的想象，它反映了人们对美好未来的一种向往和追求。一个企业要有大多数人所追求的共同志向，否则就会如同一盘散沙，没有凝聚力、向心力，就更别说企业的强盛，走出世界了。
志向是与一个人的愿望相联系的，是对未来的一种美好设想，它往往和目前的行动没有什么直接联系。可是志向又不能完全脱离目前的行动，如果现实生活中的某些现象符合了个人的需要，与个人的世界观相一致，这些现实的因素就会以个人的理想形式表现出来。理想是对现实生活的一个重新加工。
对个人而言，能实现自己的志向，就是一个成功者，也是个幸福者。志向是成功的必要条件，但仅仅拥有志向，不一定能得到成功；不过如果没有志向，那么成功就无从谈起。
“立志欲坚不欲锐，成功在久不在速。”王健林能够将远大的志向与坚持不懈的奋斗有机地结合，这样的人想不成功都难。
王健林没有太多的夜生活，但是拥有一套亚洲顶级的KTV设备。没事的时候，他就会高歌一曲。据悉在某一年的万达年会上，王健林上台唱了一曲《向天再借五百年》，吼出“我真的还想再活五百年”的雄心壮志。其实，他的这种雄心壮志，还表现在对目标的树立上。
一般的人都会定三年计划、五年计划，但是王健林一计划就是一百年。他的目标是把万达建设成为百年企业。王健林是一个眼光长远，懂得顺势而为的人。但是他看企业不看三五年，要看就看三十年，五十年，甚至一百年。
苏联伟大的文学家高尔基曾说过：“一个人追求的目标越高，他的才能发展的就越快，对社会就越有益。”树立一个远大的目标，就意味着站在一个更高的起点之上。做事有长远的计划，行动起来才会有条不紊。
王健林从来不避讳对“第一”“最大”的向往。2003年前后，言必称“美国西蒙”和“澳大利亚西部”，向往之情溢于言表。现在，万达帝国在他的领导下正一步步追近他心目中的标杆企业。
2009年9月，万达在苏州、上海接连有两个商业广场项目开业，那时，万达广场已经有21个项目相继开业。但是，王健林不满足于此。
万达的远大目标从来不是一夜之间冒出来的。在1988年刚成立时，包括1992年股份制改造之后很长的一段时间，万达也不过是二线城市的小开发商，但是正因为有远大目标的指引，万达从未停歇，一直向前。到2005年，王健林提出了“国际万达，百年企业”的核心理念。
王健林的志向远大，这是有目共睹的。万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价就是“豪爽、大气”。
其实，设定一个远大目标，就等于达到了目标的一部分。目标设立得越高，意味着你的起点就越高。在开始做事的时候，心中就怀有一个远大的目标，意味着从一开始你就知道自己要去向哪里，这样才能朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。
王健林的志向不仅远大，而且极为清晰。他曾经表示，公司做到1000亿元，他就金盆洗手了。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织——大概还有十年的时间，那时我会彻底退出。”
第6节 制定出具体的可分解的目标
在生活中，为什么我们做事总是半途而废呢？其中主要的原因，往往不是因为难度有多大，而是我们认为成功离我们太远，具体地说，我们因为放弃而失败，而不是因为失败而放弃。
有些人虽然树立了远大的目标，但是远大的目标很难实现，它会被近期的诸多困难所分散，慢慢消磨人们的斗志。
我们不妨跟王健林学习一下，在树立远大目标的同时，不妨将其分解为几个近期目标，这样一来，实现起来就会容易多了。
王健林的远大目标是建立百年企业，为了更好地实现这一目标。谈到企业持有面积，他说，2020年原定计划是5000万平方米；谈到企业资产规模和收入，他说，我们原定的目标是2020年达到6000亿；谈到文化和旅游收入，他说，争取在2020年以超过800亿收入的姿态进入世界文化前十。由此可见，其阶段性目标是很明确的，正是从远大目标上分解出来的一个个阶段性目标，推动着万达这座超级“航母”稳步向前。
只有制定出具体的可分解的目标，才能有效达成远大的目标期望。
具体说来，分解目标最有效的方法有两个。
第一个方法：剥洋葱法。
简单来说，像剥洋葱一样，将远大的目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一层一层分解下去，一直分解到现在应该做的事情。实现远大目标的过程，是由现在到将来，由低级到高级，由小目标到大目标，一步步实现的。实现远大目标最高效的方法，却与实现它的过程正好相反。也就是像剥洋葱一样，由大目标到小目标，由高级到低级，层层进行分解。
王健林在事业生涯规划的过程中，无形中运用了剥洋葱的方法分解远大的目标。首先，他找到自己的远大目标——百年企业，然后将这一目标明确化，变成他事业追求的终极目标。然后，将终极目标演化成一个个具体的小目标。远大的目标不会太多，一般不会超过一个。树立了自己的远大目标后，他便把这一目标分解成几个五年至十年的长期目标。再继续分解下去，把每个长期目标分解成若干个两到三年的中期目标。然后，把两到三年的中期目标分解成若干个六个月到一年的短期目标。然后将，每个短期目标再分解成月目标、周目标、日目标，最后分解到现在该去干些什么。
王健林认为，不管目标有多大，一定要分解到——你现在要去做的事！你现在所做的每一件事情，都应该跟你的远大目标相关联。否则，这个远大目标实现的可能性已经不太大了。
第二个方法：多叉树法。
除了用剥洋葱法分解目标，我们还可以采用多叉树法。一棵大树，从树干开始，就会生长出若干个分枝，每个分枝会有更小的分枝，每个更小的分枝还有更微小的分枝，直到分不出来树枝，只有叶子为止。如果将树干表示为远大的目标，每个树枝代表着一个小目标，叶子就是我们现在的目标，或是我们现在要去做的具体事情。
用多叉树法分解目标，首先，要弄清楚远大的目标和小目标之间的逻辑关系。
写下自己的远大目标后，可以这样问问自己：要实现该目标的条件是什么？然后，列出实现远大目标的必要条件和充分条件。这些条件，就是达成该大目标之前必须首先达成的小目标。每一个小目标，都是实现大目标的第一层分叉。
接下来，再问问自己：要实现这些小目标的条件是什么？列出实现每一个小目标所需的必要条件与充分条件。这样的条件，就会成为实现大目标的第二层分叉。
以此类推，直到画出所有的树叶（即时目标）为止，才算完成该目标的多叉树分解。每个远大的目标都可以被描绘成一棵枝繁叶茂的大树。
今日的王健林之所以如此成功，与其能够巧妙地分解目标是分不开的。
第7节 长期、中长期、短期目标明晰
目标有的长，有的短。长短期目标清晰，对实现远大目标也有重要的意义。一般而言，短期是指低于一年的期限，长期一般指五年以上的期限，而中期介于两者之间。短期计划包括每日计划、每周计划，也可称为行程表，中长期计划通常以月为单位，或者以年为单位。
在万达，长短期目标极为清晰，其实，这都源于王健林清晰的思路，因为他清楚，我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？我可以往哪一路线发展？我怎样往哪一路线发展？
不管在哪一领域的发展路线上，都需要在这条路线上描绘出一个个阶梯目标，由低到高，拾阶而上。
万达的短期目标，常常是针对一年内的奋斗目标，当王健林为自己设计一个短期目标时，也就是在用清晰的头脑为自己要达到的目标规定一个时间表，这个时间表将时时刻刻提醒自己已经取得了哪些成绩以及接下来要怎么做。
一般来说，长、中、短期目标一旦确立以后，会进行如下几步。
第一步，根据需求，确定下一个目标，比如，下个月要达到什么程度，下个季度要怎样，下半年要如何如何。
第二步，进行SWOT（优势/劣势/机遇/挑战）分析。确定了下一个目标后，试着分析自己所处环境的优势和劣势，以及当前可能会有哪些机遇，哪些挑战。
第三步，阻碍分析。确切地说，就是写下达到目标的阻碍。这些阻碍和要达到的目标是有联系的。他们可能是素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的。找到这些阻碍之后，就要想办法清除。
第四步，提升自己的目标计划。找到要克服的阻碍后，就要掌握某些新的技能，提升某些现有的技能，或学习新的技能，让目标计划早日实现或者如期实现。
第五步，寻求帮助。分析出目标完成的障碍并不难，但要去清除它们却很难。如果靠一己之力难以完成，就要积极地寻求帮助。父母、爱人、朋友都是可以寻求帮助的人，在外力的协助和监督下，目标完成得会更为顺利。
在具体行动的过程中，最重要的是要将时间按长短做出周期性的安排，这样有助于人们合理地利用不同阶段的时间来做短、中、长期计划表。可以先从一天的周期，来考虑时间安排。
每天都有固定的二十四个小时，如果看成几个单位的集合的话，会比较容易安排和分配时间。
如果能掌握一天时间，就能对自己一天的行动在大脑中产生大致的一个安排。王健林当了十七年的兵，在这十七年里每天5∶30起床，即使现在，也是6点前一定要起来。早上7点钟，王健林会准时坐到万达集团的办公室，直到晚上七八点钟才下班走人。这就意味着，他每天都对自己在一天的时间内能干什么、在什么时间段里完成什么，做到心中有数。
把握了一天时间之后，再掌握一周的时间就变得简单多了。
一周的周期实际上是一天周期的集合，先将一天的时间周期化，才能更好地将一周的时间安排。如果每天的时间安排都很到位，那么一周的计划只要依照每天计划的时间表去做，就能轻而易举地完成周目标。
比周目标更长远的是季度目标、半年目标、一年目标、三五年目标等。中长期目标、长期目标应该详细地标出一些非常的重要日子，以这些重要日子为指引，细分对时间的笼统印象。
第8节 设定一个切实可行的计划
有的人做事很随性，毫无计划可言。一般来说，做事无计划可能有多种原因，主要原因是：第一，看不到计划的重要性；第二，做事的计划性不明确；第三，进取心不足或者懒惰；第四，没有掌握制订计划的方法。
凡事预则立，不预则废。一个切实可行的计划，可以在现有环境的基础上对未来的工作和发展做出一定的安排和调整，这样才能把事情办好。
万达从拿地到开业，一般定为十八个月，这样快速的计划，很多人看来是不可能实现的，但是在王健林这里，就有能将“不可能”变成“可能”的本事。对此，他这样说：“从拿地到开发，我们能实现在十八个月内开一个万达广场。”由此可见，其目标的制定向来不是盲目的。
计划是一切的起点，如果没有计划，就如同大厦没有了坚固的根基。虽然说，计划赶不上变化，但是没有计划，就算不变化也难出成绩。
王健林是一个做事非常有计划的人。对于工作、学习、运动、娱乐、吃饭、睡觉，都是有计划的。一个做任何事情都有计划的人，必然是一个不会太浪费时间的人。
不要认为计划可有可无，成功学专家的研究结果表明，制订计划将极大地提高目标实现的成功概率：制订计划的人的成功概率是从来不制订计划的人的3.5倍；在成功实现目标的人群中，事先制订计划者高达78％；事先没有制订计划的人仅为22％。
计划可以分为不同类型：按广度可分为，战略性计划、作业性计划；按时间框架可分为，短期计划、长期计划；按明确性可分为，具体性计划、指导性计划。这些计划，在王健林的工作中都可以找到。
中国有句老话：“吃不穷，喝不穷，计划不到就受穷。”
计划制订好之后，还要能坚持下去。对于坚持这个问题，他在哈佛大学的演讲中说道：“凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力，什么意思呢？自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败五次、十次甚至更多次也不怕，接着再弄，接着再干，还真就获得成功……”
坚持计划是走向成功的一个关键要素。根据调查结果显示，那些坚持计划的人，比那些中途改变计划的人的成功概率高出很多，用具体的数据表示，前者的成功概率是后者成功概率的5倍多；坚持计划的人实现目标的成功概率为84％；中途改变计划的人实现目标的成功概率仅为16％。
回溯历史，凭借大连的老城改造掘得首桶金；凭借着与足球联姻，迅速变得家喻户晓；商业地产价值链的开拓，“城市综合体”则让他跻身于房地产巨头行列。这一切的一切，都在他的计划之中。
