文化产业的发展符合国家大势，做企业最重要的一点就是要顺势而为。
看清形势，顺势而为
可以预见，在今后10年甚至是20年，文化产业将呈现出爆炸式增长，成为增速最快的行业之一。文化产业的发展符合国家大势，做企业最重要的一点就是要顺势而为。我觉得文化、旅游的消费在“十二五”期间要净增15万亿到16万亿元。
——王健林谈“用商人的思维做文化”
非常高兴与大家交流，这是我第一次就万达文化产业做系统演讲。万达2006年进入文化产业，2010年在北京成立万达文化产业集团，成立时注册资本50亿元，资产310亿元，2012年文化产业收入208亿元，在中宣部公布的2012年中国文化企业30强中名列榜首，是中国最大的文化企业。今年年初，世界著名咨询机构罗兰贝格发布全球文化企业50强榜单，万达文化产业集团位列第38位。2013年，万达文化产业集团资产将超过400亿元，收入超过250亿元。
万达文化产业涉及十个行业：电影制作、电影放映、大型舞台秀、电影科技娱乐、大型主题公园、量贩KTV、报刊传媒、字画收藏、儿童娱乐、文化旅游城。其中，大型主题公园包括室内主题公园和室外主题公园，室内主题公园有众多万达独创的项目，室外主题公园类似于迪斯尼。万达刚成立了儿童娱乐连锁公司，明年将有一批项目出来。文化旅游城是目前万达在全国重点发展的超大型文化旅游综合项目。
——王健林在《成都商报》成立20周年大型公益讲座上的演讲
王健林不是一个理想主义者，而是一个行动主义者。他与这个时代高度契合，并最大限度地利用了现有的规则。
2012年，万达在北京成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。“这公司一注册，年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了，如果我没有200亿的规模，是个20亿的企业，（政府）会理你吗？”王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做怎么做怎么行”。
进军文化产业是万达顺势而为的一次重大成功，至于万达为什么要转行到文化产业，王健林谈了他的生意经：“文化产业是一个没有天花板的行业，并且文化、度假、消费三个市场，在未来有很大的增长潜力。”据他估计，未来十年，中国文化产业将迎来爆炸式增长，成为发展最快的产业。
此外，王健林还看到，文化产业目前受到的政策保护比较多，面对的国外竞争要比其他行业小很多。
王健林曾感慨地说：“做企业，最重要的就是要符合国家大势，顺势而为。不要违反国家宏观调控政策。目前，文化产业就是国家大力支持的产业。”
万达进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心一般都要配一间电影院。最初，万达跟美国华纳院线合作，但由于两方面的原因，双方没能合作下去。一是中美WTO谈判规定外资不能控股中国影院，华纳不愿做小股东；二是华纳对中国电影市场做出了误判，眼光不够长远。当时，全中国票房只有一亿多美元，他们觉得投资赚不到钱。
和华纳“分手”后，万达将眼光放回到中国本土。当时，各地做影院的都是国有的广电集团，万达先后和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团洽谈合作，万达做业主，他们经营。但是，由于这些广电集团都是官办且缺少赚钱的动力，最终没有谈拢。
在此期间，还发生了一个小插曲。当时，上海文广集团的总裁非常具有创新思想，他觉得这是一笔好生意，便和万达签了协议，也交了保证金。但谁也没有想到，在协议签订半年后，上海文广集团换了新总裁，而新总裁完全反对这个协议，坚决不履行。被逼无奈，万达只得自力更生。幸运的是，中国电影是从2005年开始腾飞的，万达趁势而为，站在了风口上。王健林感叹说：“如果中国电影市场今后按每年25%的速度递增，2018年就将超过北美市场。”
万达从2005年开始做电影院后，直到2015年，每年的增长都超过了35%。即使是在2011年和2012年，宏观经济有所放缓，也依然实现了超过30%的增长。因此有人说，中国现在出现了一个有意思的现象，无论谁从事电影事业都不会赔钱了。
纵观王健林的发家史和万达的扩张之路可以看出，在当今时代，要想脱颖而出、拔得头筹，企业家必须具备政治家的视野和哲学家的头脑，不光会“实干”，还得“精干”。
一个企业能否在每一次的转型中生存下来，又好又快地发展，关键在于企业家的自身素质。
好企业家要拥有什么自身素质？主要包括以下三个方面：
第一，具备政治家的视野。政治家往往是从更远的视野、更深的思维、更大的系统看待问题。这个系统包括了政治、经济、文化、科技、教育、民生、环境等多个子系统，而企业只是经济子系统中的一个元素。就经济而论经济，必然难以摸准中国经济政策的变化趋势。
例如，很多房地产开发商抱怨政府的限购限贷政策，认为不应该用行政手段干预市场，这就是“就经济论经济”的典型表现。站在政治家的角度，房地产开发不过是经济子系统中的一个重要元素。当房地产市场的发展导致经济失衡，甚至影响到国计民生大系统稳定的时候，必然要调控。
企业家在中国一定要知国情、懂政治，具备从更高、更大的系统看待问题、分析问题、处理问题的能力，只有这样才能看清中国经济政策的变化趋势，顺势而为，抢占先机。
第二，要有哲学家的头脑。哲学是“明白学”“智慧学”“聪明学”，是打开任何领域的总钥匙。若仔细研究美国著名管理大师彼得·德鲁克的管理学著作便会发现，他一直在用哲学的基本原理，不厌其烦地阐述管理学的基本道理，其经典著作都是辩证法在企业管理实践中活学活用的例子，处处充满着哲学思维的智慧。
企业家应具有的哲学思维的核心是对立统一的辩证法则。任何事物都是由矛盾构成的，蕴含着正反两个对立面的统一。掌握了构成事物的主要矛盾，就掌握了事物运行的规律。老子在两千多年前就提出了“反者道之动”，“道”即宇宙万物运行的规律。这就是说，只有随时随地都能看到问题的对立面，才能把握事物运行的规律，使“道”为我所用。否则，就会为“道”所困，陷入被动。
例如，当多数人都说一件事可行的时候，作为企业领导者和最终决策者，要看到可能存在的风险；当多数人都说不可行的时候，领导者则要看到可能蕴含的机遇。再如，当很多人都给某位员工差评时，领导者要能发现这个员工的独特优势；很多人都对某位员工交口称赞时，领导者也要慎思“好评”背后的深意，看清其存在的不足与缺陷。
具备哲学思维的企业家，才是优秀称职的企业高管的领队，这逐渐成为新时代管理的要求。
第三，要精干。一般来说，企业家都是实干的，但唯独缺少“精干”。其实，企业家的位置是很微妙的，要么下属阿谀奉承，难听到真话；要么下属对其极为畏惧，不敢实话实说。一个企业家，如果处理不好上下级之间的关系，就很容易栽跟头。
仔细观察一些成功的企业家，你会发现他们都很善于听“真话”。究竟如何才能做到这一点呢？一方面，企业家要有听真话的勇气和胸怀；另一方面，还要有外脑，俗话说“当局者迷，旁观者清”，真话往往来自圈外——可以是专家学者，也可以是外部诤友；可以是具体项目的咨询，也可以是普通的聊天沟通。越是在做出一定的成绩后，就越要在“精干”上下功夫，避免狂妄自大。
纵观国内，改革开放以来，凡是真正把企业做强做大的企业家，在这三个方面都做得很好，个人素质都很均衡，堪称表率。
在瞬息万变的信息大爆炸时代，面对知识的碎片化、观点的多元化、秩序的重构化，企业家只有拥有这三个方面的个人素质，才能拥有清醒的头脑，不断做出正确的判断，为企业的转型与发展创造可观的前景。
卡位高手，踩在关键点上
我相信民营企业一定能转型成功，为什么？民营经济本身就是从夹缝中生存起来的，原来哪有民营经济，20年前只有个体工商户，没有民营企业这个说法。后来是温州那一带逐渐有注册的企业就是民营企业，但（有）相当一部分戴红帽子，成立企业还不敢说是民营企业，挂靠到集体，甚至挂靠到国有企业。相当长一部分时间都这样，后来左右折腾，终于可以办企业了，才办成民营企业。历次的调控，历次的经济危机来的时候，民营企业受的打击最大，但是很快又复苏了。民营企业天生具备自我发展、自己求生存的能力，我相信民营企业一定具备转型成功的主动性和能动性。所以，我坚信民营企业能转型成功。
民营企业为转型升级提供了有力保障。最初，民营企业是国有经济的有益补充，又过了几年，改为国有经济的重要补充，十多年以前改成国民经济的重要组成部分。现在，这两个都是了，都是国有经济的重要组成部分，没有说是一个补充，或者重要组成部分，都是平等的。而且，这次又说到民营企业的财产问题，国有财产不可侵犯，非公经济的财产同样不可侵犯，这次三中全会对民营企业是最大利好。随着全会的决定的一些细则出台和落实，随着我们改革领导小组的成立和一些具体措施的实施，我相信民营企业的又一个春天将会到来！所以，我坚信在三中全会这个思想和路线指引下，中国民营企业一定能够转型成功，能够像一些世界著名的跨国企业一样，产生很多真正的巨型企业和跨国企业，最终引领中国经济转型成功。
——2013年王健林在第十二届中国企业领袖年会上的演讲
万达的每一次转型，似乎都与国家节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精秒之处，是卡位的高手。
2013年，几个高端的万达广场开业；2014年，楚河汉街正式开业，王健林认为，万达“已经完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼时，王健林就给万达描绘了一幅蓝图：“现在别人看我们叫‘望其项背’，在你后面追，但还能看清楚你；争取再有三五年，叫‘望尘莫及’，别人肯定追不上。”
但是，在2008年之前，不要说让别人望其项背，万达正在遭遇危机、自身难保。
当时，万达的资金链相当紧张。虽然万达的商业地产第三代产品——城市综合体已经成熟，但实力和影响远远不及南方的万科，甚至是2007年上市的碧桂园。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧再次上演了，银监会按月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就能拿到。
“这样的机会以后还有吗？”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅在2008年年底就将十几个项目揽入怀中，2009年年初又乘胜追击了十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京等城市，万达拿到的土地价格每平方米仅1000多，2009年开盘时价格是地价的十几倍。
王健林说：“一个企业步步踩准是不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你踩上去就拉开距离了。”2008年的那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V形反转，一举超越了之前一直领先它的大公司。这次调控还有一个意想不到的结果：住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业、纳税等方面的优势，越来越获得政府和行业的认可。
“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”王健林说。他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房。很多同事说他逼得太急了、太累了，建议慢慢来，但王健林冲口而出：“慢个屁！再不抓紧就来不及了！”果然不到半年政策窗口又收了起来。
在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展阶段，有一个内在的因素“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。2009年，一大批高级职业经理人加盟万达。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，一个变两个，两个变四个……”
在华高莱斯副总经理公衍奎看来：万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。中国商业地产联盟秘书长王永平说：“万达更标准化、执行力更强。看上去别人跟万达只差一点点，但是一点点就差了很多。”
曾任微软公司全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席的张亚勤，面对自己炫目的履历和荣誉，却说：“我的经历不过是在大的背景下，正好踩在了点上，没有恢复高考，没有改革开放，没有出国留学，也就没有后来的我。”的确，只要踩在点上，成功就会唾手可得。
东亚新华地产是一家以房地产开发为主要投资方向的大型民营企业，自2005年成立至今，旗下已拥有许多家具有房地产开发资质的子公司和一家专业的物业管理公司。
2013年1月中旬，东亚新华地产首次拿下了天津核心地段的优质地块，这一创举堪称东亚新华地产2013年的开门红。天津也成为东亚新华地产进驻的第十个城市，是环渤海战略布局的重要一步。
快速扩张的背后是东亚新华地产的胸有成竹和踩点的笃定，是基于“谋定”之后的“行动”。
无论承上还是启下，2012年对东亚新华地产来说都是非常关键的一年。这一年经历了政策环境、市场环境的复杂多变，东亚新华地产却实现了同比50%的业绩增长，被业界称为踩点高手。
高达50%的业绩增长，是东亚新华地产谋定后动的一个必然结果。复杂的环境下，东亚新华地产看上去异常淡定，事实上，这份“淡定”来源于对政策走向和市场趋势的准确研判。谋定而后动，让东亚新华地产能够准确把握房地产的周期，每一步都踩在了点上。
在2012年，东亚新华地产实现了全国8个城市同开16个项目的壮举，可谓熠熠生辉。项目基数大是其中一个原因，但更重要的是东亚新华地产根据楼市的微变化实时调整自己的节奏，从上半年的逐步复苏、回暖到第四季度的“拿回主动权”，东亚新华地产的许多项目的开盘时间集中在下半年，尤其是第四季度，高度准确的踩点保证了其稳健的增长幅度。
东亚新华地产在房地产市场的异军突起，最根本的原因是它的产品满足了市场上形形色色的刚性需求。无论是以东亚首航国际、东亚创展国际为代表的MINI不动产项目，还是东亚印象台湖这样的纯住宅项目，都摸准了不同层面上刚需群体的“脉”。
在市场动荡和产业转型的关键时期，企业发展难免会遇到一道道的“坎”。只要定下心智，把握好企业发展的节奏，每一步都踩在点上，就一定能乘风破浪，直挂云帆。
跨界经营，多元化发展
万达从2006年开始涉足文化产业，到现在已经涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐城、连锁量贩式KTV、报刊、艺术收藏等领域。2012年，万达在北京注册成立文化产业集团，成立当年文化产业收入超过百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年万达文化集团收入目标是320亿元，但估计会更高。万达文化产业收入每年以百亿元增长，我们的目标是到2020年文化集团收入超过800亿元，进入世界文化企业前十名。
——王健林关于发展文化产业的讲座
近年来，万达正以前所未有的迅猛速度，从一个领域进入另一个领域，惊人的“万达速度”一次又一次拔得了跨界竞赛的头筹。自1988年创立到目前为止，万达已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大核心产业。
众所周知，房地产行业的企业大多都会兼顾发展一些辅业，但大部分还是和地产、建筑相关的，而万达开创了先例。2012年，万达收购了美国ＡＭＣ（北美第二大电影院线），中国的一家房地产企业竟然跨界成了全球最大的电影院线运营商，万达也成了地产界的“跨界大咖”。
同年，万达在中朝边界附近开设了一个滑雪度假村，并计划在未来数年，建设三座度假村，设施主要有高级水边宾馆，迪斯尼（Disney）风格的主题公园，拉斯韦加斯式的表演。
万达院线每年以100块银幕的增速爆发式扩张。此外，万达院线旗下几乎所有影院都是自有资产，所有权、管理权、经营权高度统一，形成了商业地产和院线联动的万达模式。
现代商业社会，没有危机感是最大的危机。因为一切都在经历重新洗牌的过程，不按规则出牌，打破陈规，走多元化道路才能抢占先机。有人可以白手起家，有人也会在一夜之间输得倾家荡产。不管创新之路是否通向成功，墨守成规只能眼看着别人来瓜分你的地盘。
万达进军娱乐产业称得上是一次特立独行的挑战，如果把地产看作硬产业的话，娱乐业无疑是一种软产业。这也印证了一句话：跨界的，从来不是专业的，全部来自于另一个领域。
万达由硬及软的跨界发展，正在推动着万达产业帝国越做越大。相对于传统的地产企业，万达的成就在于利用房地产业的基础创造了综合型产业帝国，衍生出电影院线、旅游等第三产业。万达的文化产业则赋予了其更大的声名和更多的赞誉，一时间使其名气大噪，地产业也因而被推向了另一个高度。
万达的目标是什么？是将万达建设成“世界超一流级别的公司”，提升国家的声誉。王健林说，像美国、英国等世界大国的力量和影响来自伟大公司的力量和影响，大公司“提升了国家形象，造就了超级大国”。他认为，现在就是企业在中国发挥同样作用的时刻。对他来说，中国梦的精髓就是：像万达这样的中国企业去创造财富，传播影响，为中国在世界舞台上取得主导地位铺平道路。
万达正在努力实现其打造全球化的房地产和娱乐帝国的梦想。王健林曾多次表示，让企业的力量来增强中国在世界上的声誉和影响力。由于拥有这样的雄心壮志，卓尔不群的思想，注定了万达未来的舞台是国际舞台。
科技的进步不断淘汰跟不上时代步伐的人，不前行就是在倒退，不变通就是在自取灭亡。未来几年，是中国商业领域大规模变革的时代，所有大企业都面临重组。一旦人们的生活方式发生根本性的变化，来不及变革的企业，就只有两种结局，要么苟延残喘，要么被尘土掩埋。
万达集团的跨界传奇虽然难以复制，但其经验值得传统企业反复推敲，再大的基业墨守成规也会成为中空蠹木。传统企业要想迎合市场做大做强，只守住自己领域的一亩三分地是很难玩出什么花样的，要么被逼转型，要么玩跨界多元化产业经营。显而易见，只有玩跨界才是真正的出路和希望，并最终使企业达到“走别人的路，让别人无路可走”的领先地位。
现在，跨界的多元化竞争已经成了现代商业竞争的一种重要模式，你不主动跨界就一定会有别人跨界来抢占你的地盘。只有多元化跨界发展的企业才有资格谈生存，甚至是发展。
以2004年深圳万象城开业为起点，华润集团快速复制商业地产项目，并构建起清晰的商业地产版图。如今，高端定位的“万象城”系列由华润置地主营，以家庭消费为主要对象的社区型购物中心“欢乐颂”则归入华润万家旗下，而由深国投商用置业（现印力集团）打造的家庭式区域型购物中心“印象城、新一城”系列，则暂归于华润投资公司旗下。
虽以“三足鼎立、三线并举”的方式稳健发展，但华润集团的三家子公司均按“高、中、低”的定位有条不紊地发展产品线，无论是拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同，看似庞大凌乱，实则分工明确，各司其职。基本做到错位经营，相互独立又形成互补。
按华润置地（北京）董事、副总经理郭晓东的说法，华润置地所有的生意都来自市场需求：“我们看到了市场契机，但契机跟盈利预期也有关系。两者皆备，当然大干快干，有市场预期但盈利预期相对慢一些，就可以先做着，暂时不会大面积推广。”
当华润置地裹挟着住宅开发从地产角度向商业大举进军之际，华润集团旗下的另一家子公司华润万家，也正从零售领域狂飙突进。
全球一半以上的商业地产开发商都是零售企业，因为零售企业更接地气，更擅长选址和规划业态。目前，国内商业地产普遍是由地产商操盘，华润却期待尝试重整零售业务资源。
2009年6月，华润集团成立专门的零售集团，对旗下零售业务进行整合重组，并注入中艺等老品牌，从而明确业务。2010年10月1日，“欢乐颂”在深圳起航。
与万象城仅有中艺和Ole’等自主品牌不同，“欢乐颂”最大程度地利用了既有内部零售资源，仅吸纳40%的外来品牌，利用集团产业链纵向整合进入商业地产。这种模式能够大举降低招商成本，短期内迅速提升经营性商业资产价值，形成难以复制的优势。
“欢乐颂”是华润万家未来重点扩张的新业态，目前已在全国包括无锡、海口、哈尔滨、珠海、成都、合肥等多个城市正式启动。
“我们原则上不做10万平方米以上的购物中心，比如在建的成都、合肥、无锡、海口、珠海等项目，理想经营面积在5万—8万平方米。”在华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉看来，相比“万象城”需要捆绑住宅开发，“欢乐颂”在扩张过程中更加灵活。“在资金充裕的情况下，可以自己开发购置物业，一旦市场动荡，还可以轻资产化，以租赁的方式开始快速扩张。”
黄辉认为，华润万家从零售业向地产业渗透，聚焦社区商业中心的模式，是市场成熟和产品细分的产物，未来具备很好的发展前景。而且，从零售经营的角度来看，还可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。
“我们的定位与华润万象城、华润万家形成高端、中端和大众化的互补性产品系列。”丁力业体现了“完全华润化”的思维方式。
多样化的产品线与多个品牌组合，体现了华润集团商业地产的差异化、细分化的特色，保证了各层次消费群体的市场需求，同时也需要强大的启动资金及后续快速的招商和管理。在这一点上，华润再一次展示了其强大的资源优势。
大投入才能大产出
小打小闹不行，要大投入大产出。此前，大家做文化产业都是小投入，一台戏、一部电影地做。这种模式存在两个问题：首先不能快速做大，第二效益非常低。
很多人认为大投入意味着大风险。其实不然，小投入风险才大。大投入不会一拍脑袋就干，会有充分分析、反复琢磨，更要做收入预测计算。
文化旅游城的投资都是几百亿，最小的西双版纳文旅城也投资了160亿元，其他的都在190亿元以上，这么大的投资我们也做了保守收入预测。每个项目的收益都在几十亿元，有这么多项目支撑，才可能实现目标，缩短与世界文化企业的距离。
——王健林在《成都商报》成立20周年大型公益讲座上的演讲
“这是我第一次面向社会，就万达文化产业做公开演讲”，在《成都商报》举办的以“我看未来20年”为主题的大型公益演讲中，王健林激情澎湃的演讲彰显了其一心想要打造世界一流文化企业的雄心壮志。
从“逼上梁山的被动”到“自觉转型升级”，王健林认为，万达的文化产业转型经历了“思想上的跨越”。在他看来，文化已从“事业”进入了“产业”，要做出影响世界的文化品牌，万达唯有从模式上进行根本革新，“小打小闹不行，要大投入大产出。”
王健林认为，想要把中国文化产业做出品牌，做到一流，一定要改革文化产业模式。至于如何改革，他给出了六字答案：大投入，大产出。
万达备受外界期待的舞台秀《汉秀》和电影科技娱乐两个项目，在2014年与大众见面了。据统计，《汉秀》投资25亿元，电影科技娱乐投资35亿元，不含土地，两个项目仅建筑和设备投资就高达60亿元，实为大手笔。
王健林相信，大投入一定有大产出。“虽然成本60亿元，但这两个项目年收入预计最低10亿元，扣掉成本后效益非常可观，几年就能收回成本。”据王健林预计，这两个项目必将创造中国单个文化项目收入之最的记录。
“大投入大产出”的“大智慧”背后不难看出王健林的“大目标”：“万达文化集团有一个很远大的目标，力争在2020年进入世界文化企业前10名，而一台戏一台戏地做、一部电影一部电影地拍，是达不到这个目标的。”
2010年年初，恒大地产集团董事局主席许家印接手广州恒大俱乐部时曾喊出“五年夺得亚洲冠军”的口号。当时，这样的豪言被圈内人当成了笑话。然而，兑现的时刻很快就来临了。在2013年亚冠联赛决赛次回合的角逐中，广州恒大队主场1∶1战平韩国首尔FC队，但由于双方首回合的较量以2∶2收场，因此两队总比分打成3∶3平。不过，恒大凭借客场进球多夺得冠军，成为中国足球历史上第一支问鼎亚冠冠军的球队。
这个冠军让中国足球23年无缘亚洲顶级俱乐部赛事的尴尬纪录被打破，升入中超三年完成联赛三连冠，夺取亚冠联赛冠军，种种荣誉背后离不开总舵手许家印的正确决策和勇敢投入。
回想2010年年初，广州足球陷入低谷。恒大以一亿元买断广州足球俱乐部的全部股权。三年间，许家印累计投入15亿元，引进多名世界级球星：穆里奇、孔卡、埃尔克森、巴里奥斯、克莱奥等，虽然他们最终都离开了恒大，但孔卡、穆里奇、埃尔克森打造的恒大前场“南美三叉戟”曾让中国国内俱乐部，甚至亚洲众豪门都感到心惊胆战。
在许家印“大投入”的决策下，恒大由此开启了一段快速上升的“直升机”旅程，2011年夺得中超冠军，此后不仅在中超赛场实现了“三连冠”，而且成了横扫亚冠赛场的虎狼之师。
2015年，足球俱乐部的门票收入为2.1亿元人民币，比2014年增长了1.55亿元人民币，创下历史新高。
不过，高产出的前提是高投入，除了在明星球员和主教练方面的疯狂投入，恒大在球队的薪资激励制度上的力度也同样犀利。以亚冠联赛为例，胜一场就奖励300万元，每晋一级额外奖励1000万元，即使打平也有100万元的高额奖励。
除此之外，征战亚冠联赛还将增设“为国争光奖”，即每场比赛每净胜对手一球，额外奖励球队人民币300万元。据累计，仅2015年恒大球员获得的亚冠奖金就高达1.26亿元，其中仅半决赛主场对阵一场就入账2900万元。据粗略统计，恒大五年多来在足球方面的投入已超过了30亿元。
如今，外界不禁产生疑问：恒大已经迎来了“大投入大产出”的收获期，每年数亿元的投入还能持续多久？
许家印曾表示，恒大集团搞足球，前两年都是大幅度投入，但从第三年或者第四年开始，应该逐渐进入回报期，投入的力度也会递减。他相信在大投入的刺激后，恒大总有一天有能力通过足球赚钱。
大投入不是置风险于不顾，而是在大变革时期魄力决策的重要体现，为了大产出而做出的大投入，是大智慧的体现。
万达：创造城市的神话
万达的创新，就是把外国的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起，同时在商业综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心里面增加了文化、娱乐、餐饮等内容，所有这些组合在一起就是万达的第三代商业地产城市综合体。万达第三代产品还有一个要求就是零售业态租赁面积的比率不超过50%。增加更多的酒楼、电影城、电玩城、健身中心等文化、体育、娱乐非零售业态，这也是今后的发展趋势。
在北京，我们有两个城市综合体。其中，东边的万达广场在长安街东边，是北京CBD最好的位置，有中国第一个真正意义上的六星级酒店。一个在北京长安街西延线西四环边上。北京公司做了一个广告，叫作“一条长安街，两个万达广场”，其实少说了一个，我们计划在长安街东部再做一个，到时就是“一条长安街，三个万达广场”，这是我们的目标。
——王健林商业地产内部培训讲话
从2004年年末到2014年年初，我国商业全面对外开放近十年，我国商品市场也成为世界上竞争最激烈的市场，而零售市场又是其中最激烈的领域之一。零售企业为了规避风险、提高竞争力，大多采取了多业态经营的模式。
何为业态？在清华大学职业经理人培训使用的教科书《连锁经营理论与实践》中可以找到答案：业态就是针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。
自从外资零售企业进入中国后，对我国的业态发展产生了极大的推动作用。如今，我国的零售行业已经形成多业态并存的状况，百货、超市、便利店、专业店、折扣店、仓储式商店等构成了流通行业的网络格局，基本上形成了以百货公司和超市两种业态为主的多层次、多形式、多功能的零售经营体系。
“万达广场就是城市中心”，在万达集团的官方网站首页上，有这样一句话。
这句话中的“万达广场”指的就是万达商业地产从2005年开始建设的第三代产品——城市综合体（HOPSCA），依照字面解释，就是包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐、休闲设施、公寓等的综合性建筑群，看上去更像一个缩小版的城市。
将这些业态组合在一起，有哪些好处呢？
首先，可以把写字楼、公寓销售出去，得到的现金流能减少整个项目的总投资，从而提高回报率；其次，酒店、商业、写字楼综合于一体，综合效益增加了，万达提出了一个口号叫作“月光经济效益”，就是延长消费时间，刺激晚上消费，把经营的时间拉长。这种综合体的模式受到了热烈欢迎，也提高了万达自身的投资回报。因此，城市综合体开发成了万达核心竞争力的一个重要方面。
与传统商业地产仅收取物业租金完全不同，万达广场所到之处构筑起的是一个庞大的商业生态圈，在引导和改变都市生活与消费方式的同时，也激活了所在城市的经济能量。用王健林的话说就是：“一个万达广场，就是一个城市中心。”
万达综合体建成后往往由开发商全面管理运营，各商家同时进驻，在固定时间商场店铺同时开张，大大缩短了项目招商和培育市场的周期。同时以规模扩大城市影响力，短时间内成为城市人流、财富和商机的聚集地。这样的效应又让项目快速成为成熟的商圈、城市的中心，提升区域知名度，进而带来其物业的巨大升值。如此良性循环，成就一座城池的神话传说，便不再是一件难事。
在业界，万达城市综合体以不可复制的优势推动着整个集团的高速运转。以北京CBD万达广场为例，占据的优势之一就是长安街，项目附近有公共汽车站台和地铁出口，每天有大量的人出入，为项目带来了巨大的商机。
业内人士分析，万达的城池神话并不复杂：依靠品牌的影响力和商业配套的吸引力，带动土地升值；再依靠住宅、写字楼产品的销售赚取利润，推动发展；最终，银行、商家、购房者和万达共享盛宴。
然而，看似简单的运作方式，整合各方资源却是万达独特的撒手锏，就像打造一顶皇冠，只有万达这位巧匠才能成功。
如今，中国城市正在变成综合体的秀场。综合体大浪来袭，从北到南，从沿海到内陆。一线城市空间不够，二三线城市便立刻开辟出更广阔的战场；旧城容纳不下，新城区接力向四面八方延展。总之一句话：海阔天空，综合体为大。
中国的城市正在变成商业综合体的秀场，也是开发企业的另一个舞台。这是一次大潮，更是一次大考。
综合体为何大热？专家们给出的理由并不相同，但都可以得出一个结论：时候到了。
除了城市化率、第三产业的比率和人均GDP等数据的变化，人们生活方式的改变也是重要原因。中国城市中公共空间匮乏，综合体能带给人们更多的生活乐趣，不仅可以购物，还可以看电影、吃饭，甚至是唱歌。这在二三线城市表现得尤为明显，新一代的购物中心远比传统的百货大楼更受欢迎。
除此之外，综合体也让城市的土地得到了集约化使用，工作、购物、娱乐、生活都集中在一起，避免了在拥挤的城市中跨区域穿梭，这无疑是一种更有效率的生活方式。
越来越多的地方政府开始意识到，单纯卖地盖住宅的“土地财政”，只能带来一次性收入，远不如开发商业地产的“楼宇经济”，卖地的同时，还能够带来长久的就业和税收。
“很多二三线城市，你要建一个高楼大厦人们就很喜欢。他们现在不需要绿化、公园，这些不是他们的主要诉求，他们就是需要城市感，他们喜欢打造城市形象、城市名片。”华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉说，“开发商在三线城市建综合体，往往都是第一个，非常受欢迎，地价也比较低，拿地也容易。开完会向政府一汇报，都是从上到下一路绿灯。这个也是综合体比较多的原因。”在很多城市看来，最有助于打造城市形象的莫过于综合体，甚至是综合体群。
在很多城市，纯粹的住宅用地越来越少，而商业用地的比重越来越大。更夸张的是，有些城市甚至出现了强行摊派综合体的现象。某记者听到一位业界人士谈论，在某个城市，当地每个大的房地产公司都必须建一座综合体，无论是国有还是民营，也不管盖起来有什么用。
王石曾经说过：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”但是，面对企业生存发展的现实，反对显然无效。
万科尚且如此，地方上的中小开发商更是无奈。“其实，一个50万平方米体量的住宅，如果有30%的商业配比就是有15万多平方米的商业面积，这15万平方米的商业体量对于一个没有商业经验的开发商来讲，还是挺吃力的。”世联地产项目总监说。
做好一个综合体，争取政府的支持当然重要，但最终决定胜负的还是综合体怎么做、持有的物业如何运营。
最初的“四菜一汤”——住宅、办公、商业、酒店，再加上回迁房的多业态已经足够吸引人，目前在一些二三线城市依然见效。但是，今后综合体如何驱动自己将面临越来越大的挑战。
“你也是沃尔玛，我也是沃尔玛，你有KTV，我也有KTV，为什么我要到你这儿来？”一位业界人士问道。事实上，近几年二三线城市往往不约而同地建成了底商、写字楼、住宅等相对同质化的模式，“综合”得千人一面。
随着综合体的增多，同质化的问题也会越来越多地显露出来。这是一场来得有些快的浪潮，无论是“主动综合体”还是“被动综合体”，很多开发企业，正在边规划、边学习、边开发。
虽然前路漫漫，但我相信像万达广场这样好的综合体，永远不会过时。
