本书的写作，并不容易，原因在于，我已就同一主题出版过许多本著作。假如让你重述一个始于1969年的话题，能否避免重复？
回答是：不能。所以，一些热心读者可能会发现，书中有部分内容在我的其他15本书里已经提及。若确实如此，也请大家多包涵。但是，本书同样也收录了许多新素材，它们能够更好地反映商业世界的最新动态。
多年前，我与前合伙人共同写作了《定位》（Positioning： The Battle for Your Mind）。最近，这本书被评选为“有史以来100本最佳商业图书”之一。书中提出的“定位”（positioning）一词，已日益成为重要的商业术语。然而，与“定位”一同提出的概念——“重新定位”（repositioning），并未获得太多关注。现在，正是“重新定位”在商业世界大显身手的时候。其中原因，可归纳为“3C”，即三个以字母“C”打头的英文单词：竞争（competition）、变化（change）、危机（crisis）。
有趣的是，在1980年出版的《定位》一书中，“重新定位”仅在第8章中出现，当时是指为竞争对手贴上负面标签的方法。
如何运用“重新定位”应对竞争，我将在后续章节中详述。“重新定位”作为一项竞争战略，在当今商界的运用已经多过以往（虽然与我预期的数量仍有差距）。对于最新的一些案例，我个人比较欣赏丹尼（Denny）餐厅。通过为国际连锁薄饼屋（IHOP）等竞争对手贴上“甜食早餐”（candy breakfast）的负面标签，丹尼餐厅表明自己才是“真正的早餐”（real breakfast）。
在政界，给竞争对手“重新定位”是最不遗余力的。以政治为业的人们已将其升华为一种科学。共和党人送给约翰·克里[7]“墙头草”的标签，你是否记得？这种说法虽有失公允，却相当有效。后来，民主党在2006年中期选举扳回一城：他们给共和党贴上了“无能”的标签。有所不同的是，共和党执政期间应对卡特里娜飓风和金融危机的举措，印证了“无能”的说法不仅公允，而且有效。
重新定位，应对变化
提出“重新定位”概念的初衷，是为了应对竞争。后来，重新定位主要用以应对席卷众多领域、让人目不暇接的技术变革。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾写过一本颇具分量的书，名为《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）。他在书中提出了“颠覆性技术”（disruptive technologies）这一概念，并阐述了“颠覆性技术”如何使得众多管理卓越的公司失去行业领先地位。
无论是通信、电脑、医疗设备、胶卷等复杂品类，还是零售、教科书、贺卡、课堂培训等简单品类，都将因为变化而遭受损失。在稍后章节中，我们将深入探讨这一话题。
无巧不成书。克里斯坦森书中引述的案例涉及多家科技企业，其中有不少恰好是我的客户。我的工作就是通过重新定位来协助它们应对技术带来的变化。诀窍在于，找到一种方法调整顾客认知，以化解这些变化带来的巨大威胁。
克里斯坦森在书中提到了数字设备公司（Digital Equipment Corporation， DEC）的消亡。数字设备公司在其辉煌时期，曾凭借小型计算机业务位居全球第二大计算机企业之席。在一次与公司创始人肯·奥尔森和他弟弟斯坦·奥尔森的会议上，我们提出一项重新定位战略，帮助其应对台式电脑时代的到来（IBM的个人电脑正是台式电脑的代表），因为这项技术已对小型计算机构成威胁。但是，肯·奥尔森最终选择等待和观望，打算先看IBM怎么做，然后再“迎头赶上”（这无异于德国军官在诺曼底战役中坐视盟军大举登陆，却按兵不动）。
在施乐公司，我曾向其CEO提出重新定位战略，协助施乐应对激光打印技术的威胁，因为该技术已对传统的文档复印业务造成破坏。可惜，这位CEO未能看到改变既定战略的紧迫性和必要性（反倒是惠普，因为采用激光打印技术而开创了一项庞大的业务）。
在西尔斯百货，我曾经提出重新定位战略，帮助其对抗大型连锁卖场的竞争。因为这些新对手的崛起，西尔斯在曾经占据主导地位的市场上备受挤压。然而，历史再度重演。西尔斯的管理层并未对其战略实行调整，未采取能让企业继续生存的措施。西尔斯的近况表明，管理层当时的做法大有问题。
毫无疑问，《创新者的窘境》指出了问题所在，但克里斯坦森未能提出应对“变化”这一挑战的竞争战略。对于重新定位，他并不理解。
重新定位，应对危机
危机（crisis）是离我们最近的那个C。首先，我们遭遇了一场宏观经济危机[8]。突然之间，整个经济环境的急剧恶化只能用“异常可怕”来形容，全世界的企业都必须调整战略规划。此时，重新定位再次发挥作用。具体来说，就是企业如何调整顾客认知，以传递“物有所值”这一存在于每个人心智中的概念。你能看到的是很多企业采取价格促销的做法。韩国现代汽车的促销活动主题，就是“假如你失去工作，我们会将车购回”。其他企业呢，要么是低价销售，要么是买一赠一，再不然就是深度折扣。
对于食品品牌在竞争中彰显“物有所值”的做法，你或许有所留意。德尔蒙（Del Monte）宣传其罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar Mayer熟食店的宣传口号，则是“味道鲜美不打折”。其中含义，不言自明。
在微观经济层面，我们同样遭遇危机。像美国国际集团（AIG）或通用汽车（GM）这样的公司，为了延续企业生命，不得不进行清晰的重新定位。但是，这在商业中总是比较棘手的问题。因为试图改变心智，向来都不容易，有时甚至是不可能的。
竞争、变化、危机这三重挑战横在眼前，你就会明白“重新定位”作为战略之道的时代终于来临。那么，就请继续阅读吧。
杰克·特劳特
