团队打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么团队必须有血性，有强硬的作风。如果一支团队动不动就搞分裂，遇到一点困难就要散伙，遇到了外界的诱惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了。那么，这样的团队就难以产生持久的战斗力。作为管理者，你要做的就是像揉面团一样建设团队，把利益、人情、制度等因素揉进去，揉出一个劲道十足、任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。这样的团队，才叫铁血团队。这样的团队，才能所向披靡，战无不胜。
1.团队精神就是向最优秀的员工看齐
有些人认为，最优秀的团队，一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗？当然不是，反过来，最优秀的成员组成一个团队，也不一定是最优秀的团队。
团队不是“人+人”的累积，也不是“优秀+优秀”的累积，而需要凝聚在一起，并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”，那么这支团队打硬仗不可能取胜。
企业发展过程中，需要团队精神。人们常说时势造英雄，其实也是英雄造时势。可是现如今，英雄人物不同于以往的个人英雄，而是需要有团队精神的英雄。否则，即使你个人能力再强，组合在一起，也不一定能创造辉煌。
琼·R·卡扎巴赫在《团队的智慧》一书中，曾这样诠释“团队”一词：“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”在团队中，大家各司其职，分工明细，共同协作，这种团队作战的方式比单兵作战的优势要明显得多。
被奉为“经营之神”的松下幸之助早在1945年就提出了“全员经营”“群智经营”等理念，并号召公司上下要一致发挥勤奋精神，事实证明，这种群策群力的做法比管理层的单打独斗要有效。
松下一直想尽办法帮助全体职员树立团队意识，为此，他不惜花大力气发动每个工人的智能和力量，并建立了提案奖金制度。在松下公司，只要职工可以提出有价值的建设性意见，就可以获得高额奖金。现在，公司每年颁发的这项奖金就超过百万元，其创造的效益也早已超过了所发奖金的13倍。由此也不难看出，这种鼓励员工参加管理的做法是十分明智的，不仅赢得了员工们的忠诚，还节约了管理成本。
为了打造一个坚不可摧的团队，每年正月，松下幸之助都会亲自带领全体职工举行货物送行仪式。全体工人头戴头巾，统一穿着武士上衣，并挥舞着公司的旗帜，一起目送几百辆货车驶出厂区，在这个过程中，每个工人都会情不自禁地生出自豪感，为自己是这一团队的成员而骄傲。
松下幸之助曾坦言：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和资本结合成一体的综合力量进行的。”纵观世界上那些成功的公司，很容易发现，管理者的贡献并不是最高的，绝大部分都是靠团队而不是个人。这也从另一个侧面表明，单打独斗是没有任何出路的，只有依靠团队，才能实现企业的发展目标。
作为企业管理者，一定要充分认识到群体力量的重要性，在经营管理的过程中也要有意识地去体现这一思想，主动打破个人英雄、个人崇拜等管理模式，并借助技巧和奖惩手段实现“全民动员”。
人多智慧多，有事大家商量，就能想出好办法。也许你个人的力量并不出众，你的员工能力也有限，但当你们团结在一起时，大家集思广益，密切配合，往往能产生数倍的能量，攻克你个人无法攻克的目标。值得注意的是，要想真正实现“三个臭皮匠赛过诸葛亮”这一目标，在合作时应该考虑四个问题：
首先，团队成员应该相对比较专业。所谓专业，指的是“内行”，也就是大家要对所从事的事情有经验。俗话说：“隔行如隔山。”不专不精的三脚猫再多，团结起来也无法和术业有专攻的专家相比，三个保安加起来怎么也没法和一个会计比算账。因为团队协作不是人数的堆积，而需要专业知识和经验，只有几个相对专业的人组合在一起，才有可能集思广益，产生好的创意。
其次，团队成员之间要有互补性。曾经还只是一个打工仔的尚先生有点子、有创意、有赚钱门路，暂时待业的林先生有资金，两人团结在一起，取长补短，最后走上了成功之路，这就是团结的力量。如果他们不团结在一起，尚先生始终是一个打工仔，虽然有才华，但是无法拥有独立的事业；林先生有资金，但是只是搂着一堆存款，也无法拥有独立的事业。这就是团队合作使人的价值无限增大的最好蓝本。
再次，团队成员之间要平等。“三个臭皮匠”之所以能赛过诸葛亮，是因为他们之间是平等的，没有身份和地位的差别，在商量和合作时，可以各抒己见、毫不避讳，敢于反驳，这样就有利于碰撞出奇思妙想，制定出大家认同的目标和战略，更好地走向成功。
最后，团队成员要有商量。俗话说：“一人计短，两人计长。”有事情，好商量，有问题，好沟通，这是三个“臭皮匠”能真正走在一起并密切团结的重要因素。如果彼此商量不到一块儿，沟通不到一起，那么，他们之间不可能产生“化学反应”，也不可能战胜“诸葛亮”。
2.整合员工小目标，成就团队大目标
曾经有人做过这样一个实验：
组织三组人员，让他们沿着公路往前走，去往10公里外的庄园。但是三组人员对相关的信息了解程度不一样。
第一组人员不知道庄园的名字，也不知道距自己出发的地方有多远，他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园，也知道有10公里远，但是路边没有路程牌，他们只能凭经验判断自己走了多远，距目的地还有多远。第三组人员最幸运，他们知道庄园的名字，也知道那个庄园离出发地有10公里远，并且路边有路程牌，只要看指示，就知道自己离庄园有多远。
那么，接下来会出现怎样的状况呢？
第一组人员刚走出两三公里，就有人就开始叫苦，走到一半时，有些人几乎开始愤怒了，他们大声地抱怨：为什么要大家走这么远？什么时候才能走到？有的人甚至坐在路边，用行动表示抗议。最后，人们情绪低落，队伍七零八落，溃不成军。
第二组人员走了一半，有人开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远，经验丰富的人说：“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路，当有人说“快到了”时，大家又振奋起来。
第三组人员一边走，一边哼着小曲。每看到一个里程碑时，他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨，当他们走了七八公里时，有些人确实感到累了，但是他们没有叫苦，因为他们知道还有两三公里就到了，胜利就在前方，于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时，大家居然情绪高涨起来，反而加快了速度。
这个实验告诉我们：当我们的行动有明确的目标，并且目标被划分为多个小目标时，我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照，从而清楚自己所处的位置，还需做怎样的努力。这样，我们就会自觉地克服困难，努力实现目标。
在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标化分为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。
很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，管理者必须给员工提供准确的方向和目标。具体来说，就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的小目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。
有些管理者做到了第一步，却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标，却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么，却不知道自己该做什么。这样一来，员工就会被大目标吓到，在执行中就会不由自主地产生畏难情结，最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”，继而使人产生中途放弃的念头，这就叫“半途效应”。
关于半途效应，有一个很典型的例子：
1952年7月4日清晨，34岁的塞罗·温克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得塞罗全身发麻。在游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。
随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就到达了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。事后塞罗十分懊悔，她说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”
两个月后，塞罗再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为8个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地到达了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。
从这案例中，我们可以发现，将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多大。
在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。
松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。1955年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用5年的时间，把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司，发展成一个效益为800亿日元的公司。
同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。
5年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。
