所以,聪明的领导者一定要懂得抓大放小,要懂得抓权,更应该学会放权,因为“分身”有术的关键在放权,管理好企业的秘诀也在于放权。只有真正放权,才能充分调动起每一个员工和下级管理者的聪明才智和工作积极性,才能把事业经营得红红火火。
5.不要当救火专家,让员工自己解决难题
管理者一定要认识到,即使你精力再旺盛,你也不可能拥有“分身术”,你也只有两只手。如果公司停水了你管,公司断电了你管,员工上班迟到、早退、抽烟你还管,那么你整天就陷入这些琐事之中,像一个救火队员一样,时刻追在问题后头,你又怎么有精力思考企业的战略决策,制定企业发展计划呢?
柯建是某公司的企划部总监,每当他和朋友谈及近况时,他就会说:“最近忙死了,公司有新品上市的企划,我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿,我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”
朋友们感到奇怪,就问:“你是部门的领导,你手下还有一帮人,他们干什么去了?怎么都由你来干呢?”
“他们?别提了,他们有他们的事做,况且这些事他们也做不了……”
事实真是这样吗?当然不是,现在我们就来看一看,当柯建忙碌时,他的下属们都在做什么。
当柯建坐在电脑前面苦思冥想几个小时,只为写一个企划案时,他的下属们已经浏览了很多网页,然后在互联网上看一场长达两个小时的NBA直播;当柯建为了制定一份新的市场管理制度,把头皮都抓破了时,他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻,开始将话题转移到科比的风流韵事上了;当柯建为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告,多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时,他的下属们正在办公室吹着空调,吃着零食,天南海北地神侃瞎聊。
为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢?他完全可以安排下属做市场调研,安排下属负责软文写作,安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好?如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任,那当初公司又为什么经过层层筛选,将这些人招进他的部门呢?
请不要笑话柯建,因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早,下班比谁都晚,做的事比谁都多,整天忙得晕头转向,而他们的下属却闲得没事可做,只好通过上网、玩游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢?因为很多原本不属于他们的事情,都被他包揽下来了,结果导致下属没有解决问题的自主权,让下属感受到领导的不信任,极大地打击了下属工作的积极性,这样怎么可能带好团队呢?
当今社会,企业处于瞬息万变的市场环境中,要想在竞争中处于领先地位,管理者就有必要整合全体员工的智慧,迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权,让员工有独立解决问题的权力,而不必层层上报、等待审批。
在这方面,美国达纳公司就做得很好,他们充分尊重员工的自主性,给员工自己解决问题的机会,他们认为这对员工来说是一种信任,可以激发员工的自信和潜能,同时也是锻炼员工的一种有效方式。
如果你也能够给员工一定的自主权,注重提高员工自我完善、独立解决问题的能力,那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作,从而发挥团结协作的精神,更好地完成工作任务,使企业的工作绩效大大提高。
6.不想自己累趴下,就把潜力股培养成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋,帮刘备三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已。千百年来,他已经成为智慧的象征,长留于中国人的心中。然而,蜀国还是灭亡了,而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢?其实,这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来,诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦,但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时,我们很难看到核心团队成员参与决策,多数时候是诸葛亮一个人在决策,致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼,造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人,其实主要是让他做事,在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法,就连他的对手司马懿也觉得不行,司马懿说:“孔明食少事烦,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事务繁杂、事必躬亲,肯定活不长。果然,最后诸葛亮积劳成疾,一个人干到死。蜀国随着他的逝世,形势急转直下,很快就灭亡了。
回到企业管理中来,有不少管理者立志高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,他们和诸葛亮一样,不重视培养接班人,事必躬亲,于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。
有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。当然,也有企业管理者注重培养接班人,使企业得到了很好的传承,加速了企业的发展和壮大,使企业越来越有生命力。在这方面,联想公司就得益于柳传志重视培养接班人,并培养出了合适的接班人。
在20世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。
在IBM,有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。明日之星环节完成之后,待成绩通过,才有资格成为正式的经理人。
每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式,就很好地避免了在接班人选择上的失误。
对于很多中小企业来说,也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO,但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了我,会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”
尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况,比如,病痛、灾难等,但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样,如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家,大多数习惯了“一手抓”,他们都是企业强人。比如,宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身,创办企业30余年,却没有带出一支可以信赖的团队,这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机,不妨像柳传志那样,把有潜力的人才培养成接班人。