作为领导，找到所需之人，并把各种人才的能量调整到最佳状态是一门学问。对于人才，需要求贤若渴，但更重要的是，如何把求来的贤才充分利用，做到人尽其才，这不仅关系到下属的成长，更关系到才能的发挥和工作的效率。扬长避短，区别“材”质，把人才放到合理的位置上，这些都是领导要考虑的问题。
1.平衡之术——优化组合人才互补
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的背面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以寺庙依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。两人分工合作，使寺庙呈现一派欣欣向荣景象。
对于人才，不仅有量才使用的问题，还有合理组合发挥其互补效应的问题。工作中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易“碰撞”、“闹内耗”，但如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到1+1>2的效果。
唐太宗李世民有两个得力的宰相，一个是“尚书左仆射”房玄龄，一个是“尚书右仆射”杜如晦。那时，唐朝开国不久，许多规章典法都是他们两人商量制订的。人们把他们两人并称为“房、杜”。唐太宗发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但房玄龄却不善于对自己的想法和建议整理。而杜如晦虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令，报到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，形成合力，辅佐自己，史称“房谋杜断”。
中国女排的崛起也是一个鲜明的人才互补的例子。教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员，应该各有各的特点，这样打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，就没有希望了。”这话讲得非常地道。一般而论，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了个人的特殊才能。一个组织只有在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥互补定律。
人才的合理搭配可以出现在任何场合，比如在一家正常运作的医院也会发现同样的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他卫生人员，全都集合起来工作以完成一个共同目标。我们常见到，一个急症病人就动员了整个医院的几乎所有部门。这时候分秒必争，系统中稍有差误，衔接不上，就会危及生命。而且，这个医疗小组几乎是自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序而展开行动。
用人效果不仅表现在所用人的质和量的高低多少，而且还在于人才的合理搭配，并且后者更高于前者。在一个拥有众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。
怎样做到优势互补呢？在工作中，下属与领导之间的关系出现下面几种情况时，领导应该做到：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的叠加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见拙的一个就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。这种情况下，领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施，尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化：倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补。就像两条互不交错的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况。领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
当下属的特长与群体素质的搭配出现下面两种关系时，领导要做到：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。
相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他的能力得到充分地发挥。
综上所述，每一个人都有自己的优点和缺点，作为一个组织的领导者，就必须善于建构他们之间的平衡互补之势，合理组建和搭配他们的工作，从而发挥各自的优势。
2.善用长处——扬长避短以扬为主
金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发现优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
唐代诗人李商隐有《贾生》一诗：宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。这首诗是说：汉文帝到处寻求被贬在外的官吏，听说贾谊的才气无人可比。于是汉文帝把贾谊召来谈了半夜，可叹的是他不向贾谊问治国之策，而大谈避鬼求神之法。这当然不是贾谊之长，因此贾谊没有获得汉文帝的赏识。
由这首诗又可联想到第二次世界大战时美军名将巴顿将军的一段轶事：
巴顿有一个不分场合随便发表意见的毛病。有一次他在英国发表演讲时说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。”这句话引起国际社会舆论大哗，导致美国外交工作被动，因此巴顿只好提出辞职。
美军总司令艾森豪威尔微笑着对巴顿说：“你不是外交家，你的职责是少说话、多打仗。你还欠我们一些胜仗，请偿清它吧。”随后，艾森豪威尔就让巴顿陷入繁忙的军务中，使其不再有公开发表讲话的机会。不久，巴顿指挥第三集团军出其不意地在诺曼底登陆，胜利地开辟了欧洲大陆的西线战场，为粉碎***德国做出了重大贡献。
由这两个具体事例，我们更加注意领导用人的关键，可见领导者识人、用人的重要性。水不激不跃，人不激不奋。如何使人才发挥最大效能，领导起着至关重要的作用。
然而，许多领导者却首先盯住了下属的短处，这不能让他做，那不能让他干，思来想去，这个人什么也不能做，最后成了“废”人。领导者如果不能发掘人的长处，并设法使其发挥作用，就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。看人之短，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。
至于短处，是人人都有的。领导者也要看到下属的短处，设法不让下属的短处对企业和他人发生影响，避免损害集体的绩效。领导者在帮助下属克服短处的时候必须是在发挥其长处的前提下进行，不能本末倒置。事实证明，下属的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
一位优秀的领导者，如果能把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，那么就会给组织的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的领导者的责任。换句话说，高明的领导者总会扬长避短，安排适合下属干的工作，赋予适合下属履行的任务，把下属安排在最佳的位置上。这样不但有利于下属发挥特长，还有可能让下属因领导者的英明而感到欣慰，提高工作积极性，从而更加尊重领导。相反，如果让善攻的去防守，让多谋的去硬拼，派性格鲁莽的去对抗智勇双全的，损兵折将，事倍功半，让下属劳而无功，一肚子怨气。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。于是，柯达公司经理下令：将暗室的工作人员全部换成盲人。在暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓善于用人短变长。柯达公司巧用盲人这一行动不仅提高了劳动生产率，给公司增加了利润，而且给公众留下了不拘一格“重用人才”的良好印象。很多高质量的大学生、研究生和专业人才都争先恐后地到柯达公司效力。现在，柯达公司的产品在几百个国家和地区畅销无阻，这与柯达公司善于用人是分不开的。
用人所长，人事两宜，并不是说下属必须一直担任自己旧有的职位。下属在某个岗位上工作时间长了，经验丰富了，能力素质提高了，领导者可以提高他的职务，也可以横向变换岗位，这不但能使下属不断提高自己的素质和能力，也能最大限度地开发人力资源。
此外，领导者要有宽广的胸怀。要充分发挥和培养下属的长处，把他们组织到一起，发挥管理的合力，而不要去斤斤计较下属某方面的能力是否强于自己。
3.偏才不偏——仅用一技不计其他
德才兼备是选拔人才的最佳标准。但是，真正德才兼备的人又有几个？事实往往并不如我们所愿，那么，当我们退而求其次，使用有缺陷的人才时，应该注意哪些呢？
有缺陷的可用之才基本上可以分为两类：一类是才能不足之人；另一类是德行不足之人。对于不同的类型的人，领导者应该有不同的使用方法。
有效地利用每个下属的长处，是一位合格的领导的责任。换句话说，高明的领导者总能够趋利避害，用人所长，避人所短。如此，就会发现人人可用，组织才会增强实力，无往而不利！
一个集体总需要各式各样的人才。一个人不可能每一方面都非常出色，但也不可能每一方面都十分差劲，再逊色的人也总会有一方面是较他人之长的。一个成功的领导，不在于他自身能做多少工作，而在于他是否很清楚地了解每位下属的优缺点，将所谓“逊色”的下属安排在他们适合的位置上，做他们擅长的工作。这样，往往就会取得出乎意料的效果
《淮南子.道应训》中记载的这样一个故事可以让领导者在用人方面有所启发。
楚国的将领子发喜好结交那些有一技之长的人，并把他们招揽到麾下，善待他们。
一天，楚国有一个其貌不扬，号称“神偷”的人求见子发，并对侍从说：“我听说主人爱好谋求有技能的人，我十分善于偷盗，我愿意为主人效力。”
子发听说后，头冠没戴正，衣服带子也还没系好，就急忙跑出来对其以宾客之礼相待，将其奉为上宾。
子发身边的人很不解地对他说：“偷窃之人，是窃取天下之物的小人，为什么还要以宾客之礼待他呢？”
子发却回答说：“而偷盗这一技能是你所不具有的。”
