冲突固然增加伤害的风险，但如果妥善处理，也可以是有效获得回馈、解决老问题、提高成功几率的最佳契机。这是冲突的积极效应。能干的领导对冲突的处理胸有成竹。他懂得运用冲突，而从中受惠，并密切掌握解决方案的执行状况。
要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，你所要做的只要把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，懂得组织的内部竞争是必然的，只有具备进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。管理者应该懂得：
有限度地鼓励纷争，来激发下属。竞争是促进进步的原动力。有限度的鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私人”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
通过纷争考验下属的能力和品格。管理者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
适当的调整职务。双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能是由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
下属之间有纷争，管理者切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去别的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使组织不因纷争而受到损害。
善于分析。中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同意见通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。需要注意的是，管理者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、钩心斗角的内部自相争斗，那就得不偿失了。
下属之间可能为了出现了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来调解矛盾、化解矛盾，以利工作。
9.合作竞争——竞争辅助团队成长
把下属的奖金分配与团体业绩结合，结果是加大部门之间的奖金分配差距，奖金起到了奖勤罚懒的作用。团队的奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接领导根据每个团队评价期内的工作业绩决定。在团队内部引入竞争，观念和做法的改变，带来的是下属竞争意识的增强和危机感的产生。所以把竞争引入到团队内部，是一种明知的做法。
虽然说竞争是一把双刃剑，但是，只要你控制的好，适当的竞争可以提高一个团队的工作成绩。哪怕是在团队内部的竞争也会起到积极的效果。如果你拒绝一切团队内部之间的竞
争，那么你就丧失了一种真正激励你的团队员工努力工作的方式。在竞争开始之前，没有人确切的知道竞争的结果是好是否，但是，只要对竞争适当的控制，你就能把竞争限制在最范围内，而且如果你不去尝试你就失去了一个进步的机会。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争
的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
团队内部引入竞争是有利的，但是一定要保证团队之间的友好竞争。从另外一个角度讲，任何竞争都会有产生负面作用，在开展竞争之前必须做好防范负面影响的措施。
不要使团队之间的竞争过分激烈。过分激烈的竞争会破坏团结，更为重要的是，它还会危及到实际的生产，如果你看到每个人都在摩拳擦掌、背地里使坏、暗中作梗，这时候你就一定要谨慎行事。如果团队成员为了赢得竞争而采取一些作弊行为，你一定要及时制止，比如每个人都在千方百计地寻找捷径，试图捏造事实或制造虚假的统计数字来使自己的团队表面上看起来很强大，而实际上他们的行为破坏了公平竞争的机制。
不要让竞争的目标利益很大。在巨大的利益面前，每一人都是很脆弱的。巨大的利益会使你的员工做出一些不利于竞争的举动，甚至会使竞争很难控制。相反，如果竞争仅仅只是为了一个小小的利益，也许是一顿饭或每人一杯咖啡，这种小利的奖赏不但不会伤害到你的团队和其他团队之间的友好竞争，员工之间也可以全力以赴的去竞争，而不会采取作弊的措施。
团队内部引入竞争是一种有效的激励手段，有效的竞争可以使下属的积极性提高，可以充分的发挥团队的作用，使组织更具有生命力。
如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭，这个时候也就更容易产生“窝里斗”的现象。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某些工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队成员的最大潜能。
管理是团队的游戏，强调团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往是很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。例如，同期进入公司的二人常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识所造成的。每个人都有不服输的竞争意识，竞争心因人之不同有强有弱。竞争心微弱的人，表现虽不易看出，但心中总潜伏着一份竞争意识。如果没有强大的竞争对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。因此，若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干劲。整个管理机制，就像一台走时准确的钟表，只有经常上紧发条，才能一刻不停地运转。每个人思想上也有一根“发条”，管理者们只有采取适当的方法，经常拧紧这根发条，才能确保每个人都能劲头十足地工作。
在现代以合作为主的团队管理中，适当引入竞争机制，把它作为激发团队积极性与创新性的有效手段，形成既合作又竞争的局面，这样才更利于团队力量的增强，也更能带动每个人的成长。
10.危机教育——唤醒意识倍加努力
在当今这个竞争激烈的社会环境里，如果让下属过于安逸，看不到外界激烈的竞争，随着日子的流逝，他们就会逐渐失去危机意识，丧失竞争力。基于此，领导者应该让他们时刻保持危机感和警惕性，以增强他们对外界环境的敏锐性和应变力。对那个著名的关于青蛙的实验想必大家都很熟悉：
把一只青蛙放到盛满开水的大锅里，这只青蛙一被放入水中，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。同样，他们又把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢，等到水的温度变得很高时，青蛙也已变得非常虚弱，无力挣扎，最终安乐地死去。
从这个实验中我们可以发现，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，这种惰性常常会消磨其意志力，以致放松对外界最基本的警惕性，最后会丧失对一切变故的应对能力。人和生物一样，也是有一定惰性的，所以，优秀的领导提倡人为地造成集体及所有从业人员存在紧迫感，让下属承受适度的压力，目的是使他们时刻保持危机感和警惕性，而避免被自身的惰性俘虏，这样才能发挥出更大的潜能，灵活应对不可预知的突发事件。所谓“生于忧患，死于安逸”，便是这个道理。
所以，作为领导者在人才资源开发中有必要引用“青蛙效应”，有意识地给下属一种饥饿感和紧迫感，让他们适应这个每分每秒都在变化发展的社会，提高他们对外界环境的敏锐性和应变力，增强忧患意识及竞争力，这对下属和集体都是非常有好处的。
20世纪60年代末，加农公司采取多种经营，打入计算机市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功。但好景不长，没过多久，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又改制新型计算器上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定：把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工背水一战的士气。
于是公司向全体员工发出危机警告。那些高枕无忧的人紧张起来，继而员工小组加强活动，新建议、新方案层出不穷。危机感激发出了许多智慧，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。
公司归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在6年内走出了困境。
其实，每个人都是一块宝藏，蕴藏着巨大的潜能，但这种潜能的发挥和周围的环境是息息相关的，过于舒适或平静的环境并不利于潜能的发挥，就像实验中的那只青蛙，走向幻灭尚不自觉。反而是在环境比较恶劣，或受到某种外在刺激的情况下，才会像火山爆发一样，冲破惰性喷射出无穷的智慧能量来。
如果无论下属业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓的“消极文化”。任何组织中都存在无所谓文化，下属无所事事，却认为组织“欠”着他们。因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在无所谓文化中，下属更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就要在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。
心理学上的试验表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高，当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。所以，控制好焦虑，才能创造出最佳业绩。
不时提醒你的下属，组织效益低，他们可能会失去工作，鼓励他们尽其所能，不至于怠慢集体和工作。特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁.葛洛夫有句名言，叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子，将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字。美国《大西洋》月刊载文指出，经过“自我毁灭”的集体与个人才能获得更多的求生机会。如它们不“自我毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。这就是所谓的“置之死地而后生”的道理吧。
在管理实践中，领导者应该努力使每个下属都具有危机感，让他们意识到他们手里捧的不是铁饭碗，而是泥饭碗，只要稍不注意，饭碗就被砸了。然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发和提高下属的工作热情和主动性。
