企业的发展决定了领导者不可能事事亲力亲为，迟早要让各级管理人员名正言顺地分担工作，承担他们的责任，这是大势所趋。而层级管理又可以提高办事效率，效率的提高也意味着单位时间内可以产生更大的利润。
七年前，刚进入现在的企业不久，俺就发现企业的各级领导习惯亲力亲为。对于这一现象，似乎从来没有人感觉不妥。员工遇到问题时，可以越过组长找主管；组长遇到问题时，可以越过主管找厂长；主管遇到问题时，可以越过厂长找分管股东。而这些处于中层的大小领导，也形成了向上级领导推诿的习惯。对于直接下属提出的问题，不想解决的时候或者认为有一定难度的时候，习惯推向上级领导，让直接下属去找上一级或上几级的领导，处于上层的领导和股东们对于越级“上访”的员工又表现出相当的热情，不惜动用自己掌握的资源去解决本应由下级领导解决的问题。
这一现象诞生的背景源于企业建立之初，大老板和股东们提倡领导带头，要求大家深入一线、亲力亲为解决问题。后来，他们又借用政界流行的首问负责制，下属不管向哪一级的领导询问，作为被下属“首问”者，任何人都不允许回避，都要帮助下属解决问题。这样一来，那些投机取巧的基层领导就有了空子可钻，他们自己本身就是直接下属的“首问”对象，却“灵活”地将本该自己职责范围内解决的问题，纵容、默许或暗示下属去找上级领导解决。久而久之，你行我效，这“首问负责制”就变了质，变了味，变成了遇到问题就直接上交领导。
各级领导将问题上交后，自己感觉轻松了，而上级领导因为掌握着充分的资源，解决下属的问题也相对容易。他们解决了几个问题后，无形中好像还产生了一种成就感，但是不知不觉中企业便形成了各级管理者遇到问题回避和上交的习惯。
随着习惯的养成，企业管理中出现了一种责权“倒立”的现象：越是职位高的领导，越是忙于应付具体事务；越是职位低的小领导，则越是轻闲自在。这些处于金字塔上层的领导和股东们在每天忙于越级解决下属问题的同时，虽然怨声载道，却始终没有从根本上寻求解决问题的途径。
面对各级管理者忙乱的景象，如何才能将他们从日常琐事中解放出来呢？HR部门经理建议审视流程和权责，通过提高执行力，实行层层落实负责制，然后实现“全面开花”。俺首先肯定了HR部门经理的提议，一方面让他与部门经理、分厂厂长着手完善与修订相关的流程和职责，另一方面开始与大老板和股东们统一认识，因为这一现象的根源在于仿效，解决上层领导的问题才是关键所在。上层领导解决了认识问题，并以身示范，才能规范各级领导的行为。
说服大老板一人容易，但要让股东们人人都理解，却并不是一件简单的事。在明确管理层级、实现权责到岗的专题会议上，俺刚刚提出这一建议，就有股东站出来反对：“人为制造等级不利于建立和谐的劳动关系。”
俺接过话题，直指要害：“和谐与等级森严并不是矛盾与对立的关系，等级森严的状态，也可以创造和谐的劳动关系。我们现在的‘和谐’是以牺牲效率为代价的表面‘和谐’，而等级森严、权责分明的管理层级，首先会给我们带来看得见、摸得着的效率，那么，我们就面临着这样一个选择——是继续采取目前状态下的‘和谐’管理还是为了效率的提高、选择等级森严和权责分明的管理方式，然后再考虑‘和谐’的问题？”
资本的特性决定了股东们的行为取向，因为谁都明白，效率的提高意味着单位时间内可以产生更大的利润。面对这样简单的问题，谁愿意站出来与自己的银子过不去呢？
会议出现短暂的沉默后，俺进一步说明自己的观点：
“首先，无论任何工作，企业需要的只是结果。例如销售，企业领导只管业绩上去了，就是抓住老鼠了。企业对员工进行培训，教给员工基本的方法后，至于员工如何发挥、部门领导如何带动群体，那是这个部门领导的职责所在，是他自身能力的体现，具体细节放手由他去管理。他做好了，我们就信任他；做不好，我们随时可以撤换他。生产也是如此，我们要的是保证质量前提下的按时出货，我们只要这个结果，至于组织和操作过程，那是各级大小领导的职责所在，不需要我们代替他们完成这些具体的工作。
“其次，我们花费那么多银子招聘和培养一个人进入管理岗位，他拿了我们的银子就应该为我们‘消灾’。如果只是将他摆在那里，而不让他发挥，我们忙着，他却闲着，那么，我们的银子岂不花得冤枉？
“最后，插手下级管理者的工作还存在一个责任问题。本该由下级管理者承担的工作，我们不自觉地‘接收’过来了，那么，相关的责任，我们是不是也‘接收’过来了？如果真的是全部‘接收’了，又会出现一个问题——一旦工作目标不能达成，真正需要承担责任的时候，我们这些领导和股东们谁会站出来主动承担责任？谁又敢站出来追究别人的责任？最后的结果必然是不了了之，又会导致效率的低下。”
大老板首先站出来表态：“企业的发展决定了我们不可能事事亲力亲为。企业将来会越做越大，我们没有三头六臂，迟早要让各级管理人员名正言顺地分担我们的工作，承担他们的责任，这是大势所趋。各位股东不仅要将各级管理者的职责归还给他们，不再受理下级的越级请示报告，不再为下属包办解决，并通过自身的行为给各级管理者做出表率，而且要监督和引导各级管理者各负其责，遇到越级请示的现象，要告诫他们如果是职权范围内的工作，依照管理流程与相关权限，该找谁就找谁，该向谁请示报告的就必须向谁请示报告。同时，各级管理者对于分内的工作，也要自己做主，不得向外推诿和推卸责任。”
民营企业的工作有个特点，那就是任何方案只要关键人物认可了，就相当于成功了一半，另一半的工作就在于策划者如何筹划与实施。接下来，俺组织HR部门对各级管理岗位的职责与权限进行了细化，明确了各级管理者在具体事务中的提议、审核、会签、批准等权限，并形成了一个指导性文件《业务流程手册》，也叫“分权手册”，规定“对上不越权，对下不侵权”，还确立了“一级领导一级，下级服从上级，只能越级申诉，不能越级报告”的工作原则。另外，我们还对管理人员进行了职责与权限方面的具体培训和引导。
自上而下的改革总是相对容易一些，有了高层和股东们亲自示范并对下属的越级报告采取“退货”处理的方式，加上相关跟踪人员的监控督促，这一年多形成的习惯用了不到半年的时间就得到了根本改观。俺再也没有在企业中看到越级报告、越级代办的现象了。
