鉴别应聘者是“李逵”还是“李鬼”，面试者唯有步步深入，有理有据，才能真正地说服应聘者，也才能发现症结所在。在面试前，面试者一定要有清晰的思路，以业绩为中心，然后与应聘者展开斡旋。毕竟，保本持平的销售政策是中小企业运转的基本底线。
2011年3月，朋友所在的民用家具企业招聘一名销售经理。经过第一轮面试之后，企业的张老板感觉应聘者似乎可用，却又有一种说不清、道不明的“不放心”的感觉。张老板总感觉哪里不对劲，犹犹豫豫。为了慎重起见，在一个周末，他约来那位应聘者，希望俺以局外人的身份复核一次。
面谈之前，张老板介绍，这位应聘者自称黄经理，销售方面的理论他讲得头头是道，对行业也非常熟悉。第一轮面谈时，听他讲销售理论、培训下属的经验就听了近两个多小时，只是双方在待遇问题上未能达成共识：黄经理希望企业能够从其入职起步阶段，就能保障其稳定的月薪收入；而企业则希望随着应聘者业绩的增长，逐步提高待遇。在待遇问题上，双方打了一个死结，如同市场买卖一样，各自都能找出百般理由讨价还价，却又因为论点论据不得要领，彼此都不能说服对方。
在很多企业的中高层招聘过程中，这类情况屡见不鲜。企业与应聘者都在小心翼翼地据理力争各自的利益：一方要求首先得到个人利益上的“过分”保障；另一方则要求你先做出成绩，然后才能给予相应的待遇。从各自的利益出发，双方都在争取对自己更“安全”、更有利的合作方式。作为职业经理人，从局外人的角度分析，有时感觉双方的要求似乎都有道理，简单地评判孰是孰非确实很难，于是，找到双方的利益平衡点，在双方都能接受也能认可的情况下实现最终合作就成了面试官考虑的重中之重。
在找到了双方利益的平衡点并且双方都感觉这个平衡点比较公平、公道，也符合市场行情或业内规则，双方才会达成基本共识。在下一步的面谈中，企业如果得寸进尺提出更高、更离谱的要求，则反映出企业老板急功近利、希望使用廉价劳动力的真实心理；反之，如果应聘者也认可了这个平衡点，却又不愿意接受起点的低薪，则反映出应聘者“捞一票就走”的真实想法。
趁着黄经理尚未到达，俺告诉张老板：“无论对方提出什么要求，你都先应承下来。俺会一步一步分解，你暂时不要当场拒绝。”张老板爽快地答应了。
待黄经理踏入接待室后，面谈便在亲切友好的气氛中开始了。张老板、老板娘、HR主管坐在沙发的一边，应聘人黄经理和俺并排就座于另一侧，面前的茶几上摆放着鲜花、水果以及相关的文件资料，面试气氛显得温馨而又庄重。
按照招聘中高层管理人员的职场惯例，俺首先请张老板介绍了一下企业的现状和招聘职位的工作范围以及企业对这一职位的期望。
张老板侃侃而谈：“企业成立5年来，从起步到现在，每年的销售总额均在前一年的基础上实现了飞跃甚至翻番，代理商、专卖店初步形成了规模，年度销售总额已经达到2000万元以上。企业的品牌知名度也逐步得到了市场的认可，企业形象也在不断提升，每年均获得政府的多项表彰和奖励。但企业也认识到，企业的资源是有限的，保障业绩继续高速增长就存在一个市场资源后劲不足、急需开拓销售渠道的问题。招聘销售经理的目的，主要是为了另辟蹊径，寻找新的经济增长点。具体设想是将原有客户和销售渠道交给原来的业务人员管理，希望新来的销售经理组建一个团队，重新开拓一些新客户，从而增大市场份额，提高企业总体的销量。”
俺又请黄经理谈谈自己的经历、设想和具体要求。黄经理礼貌地向大家微笑了一下，然后谈道： “我进入这个行业有十余年，一直带领团队就职于某中小企业，长期在销售市场走南闯北、冲锋陷阵。我培训和管理的销售队伍曾经年度销售总额达3000万元。无论在客户方面，还是在行业之内，我都积累了大量的人脉资源，完全有信心、有能力胜任这一岗位工作。”
俺知道，在第一轮面谈中，这些相互介绍与展示实力的内容双方可能已经走过一次过场了。下一步的重点，就应该尽快转入实质阶段。
于是，俺直接开口：“那么，黄经理对于个人待遇方面有什么要求？
黄经理未加思索地应答：“我希望年薪20万元，每月不低于15万元，其余部分年底结清。”
俺转向张老板：“销售经理的薪酬，行业内目前流行两种做法。一是实行年薪制，是一种以完成全年总体销售目标为前提并与绩效考核挂钩的方式。双方合作前，可以协商确定每月暂时领取的工资金额，在约定时限内完成约定目标后，才能领到全部工资，而约定时间内若不能完成约定目标，最终结算只能按照实际完成比例领取相应的报酬，比如完成了约定任务的50%，那就只能领取50%的报酬，多退少补。二是实行底薪加提成的方式，底薪是固定的，团队业绩越高，部门经理的提成比率也就越高。现在，黄经理提出的这个要求，更接近于第一种做法，企业能否接受呢？”
张老板表现出少有的爽快，并不过问和确认哪一种方式，于是就回答说：“没问题，只要业绩跟得上，多劳多得是应该的！”
到了这一步，俺再迂回到宏观层面开始寻求双方的共识：“俺先谈一下个人观点。第一，作为企业方，企业是经济实体，是以赢利为直接目标的商业化组织，这一点不用多说，大家心里都清楚；第二，职业人士希望通过工作业绩证明个人价值，并在这个过程中获得自己应得的利益，这也是无可非议的。这样一来，双方都在围绕‘利益’二字转动，于是，获取利益并使之最大化就成了双方合作的原始基础，我们现在的问题是如何在这个基础上达成共识，然后建立保障双方利益的合作关系。大家对这个说法没有意见吧？”
这么简单的道理，谁能提出反对意见？张老板和黄经理同时表示认可。
“既然大家都认可了这一点，那么，我们先来算一笔简单的账。”俺接着问黄经理，“如果你来就任这一岗位，你的直接下属就是区域经理，你准备配备几名区域经理？”
黄经理应该是有备而来，立即接口回答：“6至8人。”
俺又问：“区域经理，每人每月基本工资3000元，并给予1%的业绩提成，这个工资待遇在行业内应该属于中等偏上。不知你是否认可？”
黄经理连连点头称是。
“我们就按6名区域经理计算，暂且先不计算提成，每月的工资合计是18万元，一年下来，6个人的工资总合计就是216万元，这是明明白白的账目。”俺继续说下去，“按照行业规矩，每个季度安排业务员出差一次，是应该的吧！那么一年出差四次，每次按照05万元预算出差费用，应该是比较保守的吧！”
黄经理再次同意这一算法，俺一边写写画画，一边汇总数据：“这样一来，每个区域经理每年就是2万元的出差费用，6个人的话出差费用就是12万元，加上您亲自去一线市场跟踪调查的出差费用，我们暂且按照3万元计算，合计就是15万元了。”
黄经理再次点头称是。俺继续说：“你在行业内做了这么多年，那么，企业制造环节、物流环节、产品宣传、展销环节、客户接待环节以及企业承担的工商、税务等一系列费用，分摊到产品中所占的比率，我想你比我更清楚，我们取一个平均值，不就高，不就低，按照5%计算。你是否同意？”
黄经理答道：“比较客观。”也许他以为俺只是在与他探讨业务与费用方面的行情，只是在试探他在行业内的深浅，因此，他看起来好像并未真正理解和预料到俺提出这些问题背后的深层含义，回答所有问题时都表现得非常轻松、自信。
俺先后看了看张老板和黄经理，然后话锋一转：“这个行业，看起来利润可观。实际上，销售费用的支出占了极大的比例，这也导致了产品销售只能依靠销量来争取利润，这是大家有目共睹的现状，也是公开的秘密。这些产品的毛利，我们同样不就高，不就低，按20%估算。大家认为偏差有多大？”
张老板和黄经理同时回答：“差不多。”
“那么，我们现在来汇总一下业务人员全年的费用，销售经理全年的工资大约20万元，所有区域经理全年的工资大约216万元，销售部门的差旅费用支出大约15万元，合计约566万元。这个数据，全部属于销售部门的直接支出，没有算错、没有异议吧？”
“是这样的。”两人异口同声地说。
“好，既然大家没有异议，咱们再倒过来推算。”俺继续算账，“如果我们确定一个销售目标为400万元，那么，又有两笔费用出来了：一是这些价值400万元的产品在生产等多个环节按照大家刚才公认的5%计算费用，就高达20万元；二是业务人员如果拿1%的提成，合计就占了4万元。这两笔费用加上销售部门的直接费用566万元，总合计为806万元，我们可以忽略小数位，只取整数80万元。”
停顿了片刻，俺喝了一口茶水，继续算账：“现在，我们再来计算一下利润。如果我们确定每年为400万元的业绩目标，而这400万元的业绩按照大家刚才公认的20%毛利，正好也是80万元。前面我们计算过，在运转过程中80万元必要的支出一分也不能省，那也可以这样理解，一定要完成销售业绩400万元才能达到收入与支出的持平。这样一来，就出现了两个问题。第一，销售团队的年度业绩总额只能并且必须达到400万元才能解决团队人员的工资和相关费用；第二，在完成总业绩400万元的情况下，企业不但没有一分银子的利润，而且还要抵御产品和原材料积压、资金占用等风险，企业表面上做得风风火火，实际上这一部分并没有产生利润，因此，俺有理由相信，老板的期望应该不会只是定位于这个业绩。”
黄经理表情有些凝重，他开始沉默。张老板露出期待俺继续说下去的神色。
俺端起茶水，慢慢品尝，足足沉默了3分钟，然后，单刀直入：“请问黄经理，在这种情况下，如果企业退一步考虑，从长远着想，先把业绩做上去，寄希望于将来再增加销量从而产生利润，那么，企业现在要求完成400万元的年度销售量，也就是说，企业只要求销售业绩所产生的收入与费用支出基本持平，你是否有信心带领团队完成这400万元的销售目标？”
黄经理面有难色：“这样评估销售经理的工作好像不太合适吧！企业的风险自然应该由企业决策者承担，销售经理当然愿意做出业绩，更愿意企业的生意红红火火，但也只能是尽力而为，谁又能保证一定可以完成这个目标呢？企业在销售方面出现前期亏损、后期盈余的现象也是很多的。”
俺打断他的话：“第一，对于销售经理和销售团队，我们可以用这样一句话来说，‘不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫’，这一点绝对是真理，应该不容置疑。身为销售经理，团队的销售业绩主要是为了考核评估指标，如果业绩不能上去，那还考核评估什么呢？培训做得再好，人员管理得再好，没有业绩，让大家饿着肚子工作，那工作又能持续多久呢？第二，企业的风险应该由决策者承担当然也天经地义，但是，决策者好比运筹帷幄的‘大帅’，而执行者则相当于完成任务的‘大将’。俺相信，没有哪位决策者会挑选没有信心完成任务的‘大将’去执行自己的战略目标。第三，前期亏损、后期盈余的现象一般只存在于某些大型企业，他们为了树立品牌或者冲击市场才制定了战略性临时亏损政策，那是有预见、有目标、有限度的亏损，属于主动出击的性质，绝对不是‘脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里’之类盲目任其亏损的放纵行为，这一做法并不适用于中小企业。我们知道，中小企业一般都存在一个‘远水不救近火’的现实问题，在自身品牌基本形成、市场维护良好的情况下，因为增加了销售人员反而出现亏损，甚至连销售人员的工资也不能保证‘羊毛出在羊身上’，这支销售队伍还要让其他销售团队养活，道理上也说不过去，会引起企业内部其他员工的不满，引起外部人员笑话。作为中小企业的老板，他们也承受不起这种‘放长线钓大鱼’的过长周期。如果不幸出现这类状况，销售团队的贡献何在？销售经理的价值又体现在哪里？如果老板的头脑没有问题，我想，是不会请一班人帮他做这种亏本生意的。所以，保本持平的销售政策对于中小企业应该是游戏的基本底线。”
黄经理转移了话题，他提出：“如果我接受这个目标，也还有两个问题需要确认——第一，企业是否与员工签订劳动合同？第二，企业是否可以按照每月支付15万元、年底结清的方式支付报酬？”
俺笑了笑：“第一个问题很容易解决，企业肯定会按照法律规定签订劳动合同。但是，企业会提出一个附件作为签订劳动合同的前提和补充，这就是目标责任合同，是以销售业绩为导向的具体目标分解。第二个问题，俺个人觉得还是应该充分体现‘多劳多得’的分配原则，在团队没有业绩的前提下，区域经理基本工资3000元不变是没有问题的，也是符合市场行情的，因为低于这个工资水平他们就不能生存。而销售经理的工资，前期每月最多只应占到平均工资的1/3，就是年薪20万元如果按照12个月平分，再取其1/3，也就是在没有团队业绩的情况下，只能发5500元或6000元的基本工资。以后随着销售经理业绩的增长，工资也会随之增长，水涨船高嘛！就比如说，团队业绩达到了100万元，销售经理的工资马上可以相应提高到7000元～8000元；如果团队业绩达到了200万元，销售经理的工资也可以同步提高到9000元～1万元。合同期满后，如果销售经理完成了销售目标，企业再全部结清其余的工资。当然这只是一个比方，具体细节稍后可以再商量，不过，都要以合同的形式确定下来，以打消双方的顾虑，如果不放心，我们还可以做公证。”
黄经理不满意了：“前期给这么低的工资，根本没有保障，不能称为公平。如果哪天企业不满意了，要炒人，作为个人来说，岂不亏大了？”
俺解释道：“我们是不是可以换位思考一下。如果在前期就给予高薪，当事人哪一天不管什么原因另谋高就了，他在职期间却没有创造任何业绩，那企业是不是也亏大了呢？风险必须由双方共同承担，这才公平公道。我们见过很多非常有信心的销售精英，一般都是以这种方式结算报酬的，只要具备‘打长工’的心态，有信心、有能力在约定的时间内完成约定目标，哪一家企业也不会不珍惜这类人才的，哪里会轻易解约呢？退一步讲，如果企业真的不愿意兑现承诺，还可以寻求法律解决，求职者可以‘跑得了和尚’，企业却‘跑不了庙’啊！反过来说，如果企业连这样的合同都不愿意兑现，这类无良知的企业还能生存下去吗？还会有人卖命工作吗？”
黄经理似乎有些不甘心：“我们能不能尝试第一年签订100万元的目标合同，然后，再逐年增加？”
俺转向张老板，看了一眼，然后回过头来答复他的问题：“我个人不赞成只要待遇、不要目标、任凭销售业绩随波逐流式的‘望天收’做法。如果是这样，那就出现了待遇与责任严重不对等的状况，对企业显然有失公平。如果我们将目标确定为100万元，而人员工资和生产费用支出不变，我们知道，100万元产生的毛利润只有20万元，那么，企业一年就要亏损60万元，这问题只有张老板才能确定是否愿意了。另外，据你刚才介绍，你以前曾经带领团队创造过同类产品年内销售3000多万元的业绩，现在，我们将任务缩小为1/8的保本目标，凭借你的资源和实力，这个目标你应该能完成。”
黄经理无言以对，短暂的沉默之后，他缓缓站起身来，主动结束了这场面试：“这样吧，我再考虑考虑，过后再答复你们。”
老板娘在黄经理走出接待室的那一刻，迫不及待地问道：“他还会答复吗？”
张老板笑着回答：“你就耐心等着吧，又是一个只要高薪、不愿奉献的家伙。这世界，怎么这么多这样的人啊！”
俺正准备起身， HR主管拉住俺：“你怎么知道通过这种方式面试销售经理呢？”
张老板抢着回话：“他在这个行业很多年了，实质上是业内人面试业内人。”
俺接着告诉他：“面试销售经理，不这样算账，他不能真正服你，你也不能真正辨明他的真伪。鉴别‘李逵’与‘李鬼’，唯有步步深入，才能发现症结所在。俺在面谈之前心中有一个清晰的思路，无论他说得天花乱坠，俺只把握一条——只要业绩。首先，先汇总他的团队支出费用；其次，将这些费用折算成应该完成的业绩，加上制造成本等方面的支出，计算出销售团队的保本目标；最后，企业提供了平台，但所有支出的费用销售人员必须自己挣回来，连这点都没有信心做到，怎能称为合格的销售经理呢？本来，俺后面还要做三件事——一是看看他自身有哪些资源，有什么具体的思路和计划能确保销售目标的实现；二是看看他希望企业提供哪些资源以协助他顺利达成目标；三是讨论并细化待遇与业绩挂钩的责任合同。但他知难而退了，也就让我省略了下面的步骤。”
HR主管好像有感而发：“还是你们局外人看得清楚。”
俺笑着回答：“小伙子，俺虽是‘局’外人，却并不是‘行’外人啊，俺是以‘行’内身份做了一件‘局’外之事！你看看，俺今天又做了一次恶人，害得人家拿不到高薪了。”
张老板和老板娘听到这里，情不自禁地大笑起来……
