但他不光一味地自己投入，而是努力把消费者也带动起来。不仅在支付方式的改变上，他充分调动了消费者的积极性。而且，他还在服务种类方面也为消费者提供了更多选择。他增加了一些套餐，又不断地推出新的电信服务品种，通过这些措施为消费者带来了更多的选择。消费者会因为自己多了一个选择而觉得价值增多，从这个意义上讲，选择是可以产生价值的，而这种价值是潜藏在消费者手中的，它的完成需要消费者的积极参与，它的产生必须在服务者和消费者在平等的地位时出现。
美国著名社会学家、经济学家、未来学家普拉哈拉德与他的好友哈默尔合作对经济领域的一系列未来问题做了深刻的探讨。他们的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》（Competing for the Future），这本书曾被《商业周刊》（Business Week）评为年度最佳管理图书。
书中描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。
同时他们指出，价值的概念也发生了变化，它不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须要有消费者的共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。不难看出，在消费者对相关知识不必备的情况下，最大限度地让消费者增加亲身体验的方式无疑只能是最大限度地增加消费者的选择。必须指出的是，在未来，我们会发现我们以往对价值的评估存在很大的误差。就好像想用尺子量出一个水桶的容积一样。我们在用二维的方法解决三维的问题，这样误差当然很大。未来经济领域的亮点必然是对选择价值的发现，人们会越来越清楚像使用价值和交换价值一样，价值坐标中还存在一个另外的而且是极其重要的价值尺标，那就是选择价值。使用价值好比是速度，交换价值好比是时间，经营者的利润好比是路程。在一定速度内，想获得时间和路程的最优匹配，必须有一个加速度的参与。而在价值的实现过程中，’选择价值无疑有着加速度的作用。由此，品牌效应的秘密也便因此而破解，这使得经济理论对现实状况的解释更进了一步。这样我们也就可以理解为什么超市要比商店获得更多的利润，这是因为超市比商店有更多的选择，而选择是可以产生价值的。选择本身就是一种价值，既是一种价值尺标又是一种价值存在，它还是衡量服务者的价值尺标，是掌握在消费者手中的一种特殊的价值存在。就像光既是波又是粒子一样，选择既是行为——价值的载体，又是价值本身——价值的实现。
卡洛斯的实践无疑是对这种未来思想的印证，他通过把自己的事业和墨西哥绑定在一起来获得更多机会，通过把公司的服务和消费者绑在一起来增加因为消费者的参与（而这种参与最一般的表现就是选择）带来的新的更多的价值。
他还通过让消费者体验新产品，来不断完善这种产品。卡洛斯的努力是有成效的，他的一系列措施最终使得墨西哥电信公司走出了低谷。据有关数据显示，他接管墨西哥电信公司之后，申办一部电话，前后只要4天，而1990年以前，却要花4个月。
当基础设施改善后，墨西哥电信公司的电话网络普及到整个国家，还将触角延伸到了美国南部境内，直接服务大量的墨西哥移民。
除了在资费上进行改革和对基础设施进行改革外，卡洛斯还大量增加了墨西哥电信公司的业务项目。
早期的墨西哥电信公司只是提供通话服务，而到了卡洛斯手里后，除了继续提供通话服务外，墨西哥电信公司还为用户开通了套餐式服务，另外还提供了行动电话、网络、电话黄页等服务，目前这些服务都已深入到了墨西哥人的生活当中。业务项目的扩展，服务水平的提高，使得墨西哥电信公司的收入进一步增加，在墨西哥乃至拉丁美洲的影响力逐步增大。
在新的时期，随着移动通信技术的发展，更多的人选择移动通信，卡洛斯也紧跟形势。他着眼于卡尔索集团的全局，将墨西哥电信公司旗下的无线业务与无线服务相关的各项服务分离出去，合并到了卡尔索集团旗下的美洲移动通信公司，使卡尔索旗下的各个公司的业务不再交叉重叠，实现了各有所专。
这些改革，有效地提升了墨西哥电信公司的经济效益，后来卡洛斯又紧抓美国电信危机，在世通事件中成为最大的赢家，从Verizon公司手中收购了它在拉丁美洲地区包括阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、秘鲁等国的业务，最终使自己旗下的电信企业完成了对拉美地区的垄断。
§§§第二节精而不减复活希尔斯
在美国的希尔斯总部还没有决定希尔斯在墨西哥的去向的时候，有一个人从墨西哥赶到了美国。他直接来到了希尔斯的新总部，向新掌门表达了自己要收购希尔斯墨西哥的意向。这使得美国人很诧异，在希尔斯成立一百多年来，他们历来以私人企业著称，从不允许别人持股，更不要说被收购了。
作为一个危机处理专家、一个有责任心的管理者，卡洛斯在处理机构繁多、人员臃肿的问题时使用的是一个另类的策略，那就是精简而不裁员。这样既合理地利用了员工以往的经验，又使自己的事业扩展到了更大的领域，最重要的是笼络了人心，让员工有了安全感、归属感、价值感，进而更加努力地工作，为他带来更大的利益。可以说，卡洛斯正是通过把自己的利益和员工绑定在一起来使自己的财富稳定快速地增长的。
机构繁杂、人员臃肿往往成为很多老企业、老社会团体在竞争中不断衰落的重要原因，但对这种实际问题，改革人员总是感觉无法下手。一般的做法就是裁员，辞去一些多余的员工。但这种看似简单的做法对于一个想要长久发展的企业来说，无疑只能作为救急之用，而不能是长久之策。因为过多的裁员往往会使员工没有归属感，很难做到对企业尽心尽力。在裁员的时候，大多数公司只为短期目标和企业自身考虑，从不顾及员工的利益。
毕竟所有的利润都是来自员工的辛勤劳动，但很多人都知道这个道理却没有勇气作出相应的举措。众所周知，日本制造在世界的崛起就与他们的员工终身制有关。卡洛斯对这种策略的应用，在他收购希尔斯墨西哥的案例中体现地更加惟妙惟肖。在美国本部的希尔斯员工大量被裁失去饭碗的时候，远在墨西哥的希尔斯员工虽然换了主人却安然无恙，而且发挥了更大的价值。
在收购之后，卡洛斯针对希尔斯墨西哥的问题，做出了适当调整。首先从精简机构，削减人员人手。他把大量的在希尔斯墨西哥已经很有经验的员工混插到自己旗下的Sanbom Hermanos公司新开的那些店。这样既解决了希尔斯的人员臃肿问题，又使得Sanborn Hermanos迅速获得了一些零售经验。
其次，针对墨西哥市场，他将希尔斯原先的进货渠道也做了调整，尽量出售本地货物。而且商品结构也做出了相应调整。一系列的改革一直持续了将近半年。
半年之后，希尔斯墨西哥的财务报表显示，公司已经开始盈利，并且持续不断上升。现在希尔斯墨西哥在墨西哥继续保持垄断地位，并构成卡洛斯很重要的财源，卡尔索5%的利润来自这家企业。
适时地抓住机遇使卡洛斯比别人更能利用危机给自己扩大财富规模，对细节的敏感使得他能发现一些被别人忽视的潜力，强大的管理能力又使得他能将濒临倒闭的企业很快从危机中挽救过来，但这一切还不足以成就他的商业帝国梦。他比别人更突出、也即对他的财富增值起关键作用的还是他对所收购企业精而不减的改革方式。
他收购的那些企业往往都是行业内部的老牌企业，机构繁多人员臃肿的现象在这些企业普遍存在，正因为这些，那些企业才会在危机中出现问题。而卡洛斯所做的就是适当地解决这些问题，别人不同的是，他更多地为员工着想，做到了精而不减，合理地利用了人才而且还很好地笼络了人心。
