◎员工协调会议
早在30年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼1.2万多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动。认为意见不可行，也要向大家解释不可行的理由。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，先开基层员工协调会议。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定。凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接性的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
◎主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页包括公司发展情况财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
◎员工大会
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多？
答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，而不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。
§§§第6节改善企业中沟通的困境
企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。企业家、经理人应当能冲出缺乏沟通的困境。当然，企业中缺乏沟通也可能是经理人自身存在的问题，你与别人沟通的方式会影响别人与你沟通的方式。做一次自我评估，你会发现别人都在效仿你。因此，要改善企业中的沟通现状，自己要首先行动起来。
当然，在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知。召开一个未事先通知的不让员工准备的会议，在人们到场时，让每个人都对自己小组内部的沟通程度作出评价，用1～10之间的数字表示评价的高低。同时，让他们对整个企业的沟通情况提出看法，并且要求他们把意见写在卡片上，以便在会议上传阅，当然也可以使用挂图式投影仪作图示讲解。由于事先没有准备，人们会提出自然、未经深思熟虑的看法。最后，要找出两三种方法来改善企业的沟通状况，让自己的领导成员接受这些建议并认真去做。这样，改进沟通状况就有了一个起点。
以下的几种方式对于改善沟通状况或许有很大的帮助。
（一）建立联系
有很多方法能使你的领导成员和企业人员联系起来，如开会，共同完成一个任务，午餐闲谈，晚餐闲谈和个人交往。如果沟通遇到地理上的障碍，就应派人花些时间，带着明确的目的到一些不同的地点去。
（二）尊重不同意见
具有不同背景、不同文化、不同种族的人会有不同的价值观。对文化差异的研究会增进业务上的沟通，能在你的领导成员中形成相互理解、信赖和尊重的和谐关系。
（三）重视通讯工具的选用
现在的通讯方式多种多样，语音邮件、电子邮件、电话、传真、视频会议、卫星中继等为人们提供了多种选择，方便了人们沟通，尤其是人与人之间的电话来往更是具有很大的价值，方便、快捷是其他方式所不能代替的。面对面的交往也很重要，尤其是深入的交谈，更应当鼓励。
（四）鼓励沟通信息和想法
可以采取以下方式：论坛、圆桌讨论、互联网交谈、在线聊天或公告板，还可能有某些特殊的程序。另外，经理人也应当注意，当开一个沟通会议时，要让它的气氛变得令人愉快，要学会做一名热情、友好并有着真挚兴趣的听众。要尊重他人的时间，开始时间和结束时间都要准时。要学会倾听、询问的技巧，要善于接受意见，还要欢迎不同的观点和意见。
§§§第7节深入基层，到处走走
领导工作与一般工作相比，更是一种亲自实践的艺术。“深入基层，到处走走”就是实践与艺术的凝聚体。一个有效沟通的领导者在“深入基层，到处走走”中有许许多多的事情要做，但首要的是做好三件大事：“倾听、教育、促进”。
◎倾听
“倾听”是接触的基本要素，目的是从供应商那里、顾客那里、企业职工那里获得第一手的未被歪曲的真实情况。倾听意见最好到对方那里去，领导深入基层就是为了倾听。然而，即使到了基层，如何听取意见仍然有许多讲究。比较好的方式有以下几种：
（一）把职工召集到一起，用正式会议的形式请他们提出问题或意见，由你作出回答
美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常召集1500多名员工在一个大厅开会，到会者都可以自由提问，每个人都可以亲自衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？是不是对我们讲真话？
（二）临时召开小型会议
即开会前一分钟才决定有些什么人出席会议。因为精心组织和预先选出的一组职工代表可能会使你只能听到他们的直接上司认为你喜欢听的话。
（三）和职工坐在同一张桌子上
当今国外许多大公司的总裁、经理都养成了在职工餐厅吃中饭或晚饭的习惯。领导者在职工餐厅里和职工一起就餐，谈话以聊天的方式进行，无拘无束。他们谈些什么事情呢？可能海阔天空、漫无边际地无所不聊；也可能什么事情都没谈，但领导坐在职工餐厅本身就表明了他希望倾听群众呼声，同群众保持接触，他要让每一个职工明白自己是这个整体的一员。以餐桌作为每日交换意见的场所，气氛是生动、坦率和实事求是的。
（四）深入到各基层单位并设法同销售及维修服务员一起去访问顾客
这样的访问非常有效果，一方面会让一线员工感受到管理层对一线工作的关注和尊重，他们会乐于和管理层沟通自己对工作的看法和建议。另一方面，也会让顾客感受到公司对销售和维修工作的重视，从而树立起对公司产品和服务的信赖。
◎教育
教育是“深入基层，到处走走”的第二号目标，与“倾听”同等重要。当你深入基层时，你提问的方式以及其中的点滴变化都会受到人们的注意，并被分析、解释，这是毫无疑问的。你所做的每一件事——你的服装、你会见下属的先后顺序、你在提问时强调的重点以及没有强调的地方等等，都会引起无穷无尽的猜测和议论。处在这种地位上的你只有两种选择：要么听其自然，不予理睬；要么有意识地寻找机会因势利导。而后一种态度才是可取的。
通过这种方式，你可以教给人们你所想教的道理，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责，万不可游戏玩笑。
◎促进
“深入基层，到处走走”的第三个主要作用正是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是大困难，通常只是一些小麻烦。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部基建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。至于某个开发组需250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费等等，你都完全可以当场拍板解决。这对基层各部门工作的顺利展开无疑是有益的。
◎注意事项
“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥的，即使你只是顺路到一个小组，一个科室或其他什么地方去上20分钟，也能达到这个目的。
“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一贯，你完全暴露在大家面前，经受那些最严格、最挑剔的观察家们——员工的检验。你很容易用胡说八道骗过一位副总裁，但要想骗过装卸平台上的工人们则几乎是不可能的。
§§§第8节提供有效沟通的机会和氛围
丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商机行动迟缓，最主要的两个原因就是沟通的贫乏和行政上的混乱。
如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下3个提高沟通水准的必要条件：
（1）使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
（2）为员工提供同管理层交谈的机会。
（3）建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
◎使沟通成为优先事项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。
你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远决不会是单向的信息沟通，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工向上级的沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望这种沟通，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它，并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励，这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
重视沟通常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部沟通的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是沟通的积极支持者，而且做出了切实的努力，例如同参加沟通的人们密切协作，以提高内部沟通水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加沟通的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工沟通的重视。
◎尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部的网上论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D.迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始，他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。
随后，会议展开，议程主要由员工的提问和管理层的回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的沟通手段）为此提供了更多的表达途径。
◎建立信任氛围
组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
