第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。
联想有个五步法
第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想定战略案例分析
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993——1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势。管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的
整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公
司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱
作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司。资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得
好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
三、带队伍
带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定
是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第
四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了。
▲潘 刚：寻找企业发展和速度之间的有效平衡点
潘刚：伊利集团董事长，兼任总裁
1970年，生于内蒙古；
1992年7月，于内蒙古农业大学毕业后即进入伊利集团，曾先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长；
1994年11月至1999年，潘刚任伊利集团兼职团委书记；
1996年11月至1999年12月，潘刚任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；
1999年，潘刚成为伊利集团总裁助理，后任肇东市伊利乳品有限公司董事长，肇东市伊利乳业有限责任公司董事长，廊坊伊利乳品有限公司董事长，包头市伊利乳品有限责任公司董事长；
2002年7月，潘刚任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；
2005年6月，潘刚当选为伊利集团董事长，兼任总裁。
【演讲背景】博鳌亚洲论坛2006年年会于4月21日—23日在海南博鳌举行，本次年会的主题为“亚洲寻求共赢——亚洲的新机会”。
很高兴能够在今天的圆桌会议跟大家共同分享未来企业领导力这个话题。领导力对每一个在座的各位来说，可能理解的非常深刻，我想就我在伊利集团的切身体验能够跟大家谈一些感想。我是15年前大学一毕业就分到伊利集团，在那儿工作了15年，15年中有很多感触，尤其在04年底伊利集团发生了大的危机，这个危机发生之后引起了社会各阶的关注，当时大家问得最多的一个问题就是伊利集团会不会倒下？当时我们的管理层面对这种危机，采取了公开、透明、坦诚的思路，请到我们的政府领导、股东、投资者，甚至媒体的朋友，到我们企业去看，让他们感受到真实的伊利，一个工作有条不紊，大家的干劲非常足，员工有非常积极热情的伊利。通过我们的努力，05年我们度过了危机，而且实现了在大危机下的大增长。我们05年实现收入211亿，继续蝉联乳业的第一名，同时我们实现了40%的成长，在利润、纳税、社会活动各方面做到了中国乳品行业的第一名，尤其是公益事业方面的投入。05年一年我们投入了累计三个多亿，05年我们纳税将近9个亿，我们的纳税是第二名的很多倍，甚至比好几名的总和都要多。
