一般来说，可信性高的调解者比可信性低的调解者更易于劝导人们改变态度。如果调解者在某一领域中有丰富的经验，受过较高层次的教育，有高水平的技术能力，则他能给人以较高的可信性。此外，调解者能否大公无私、处事公平，也是决定其可信度的关键性因素。
调解者的吸引力也会影响到劝导效果。一般来说，调解者越具有吸引力，越讨人喜欢，其在劝导过程中的说服力可能越大。调解者的吸引力受两个方面因素的制约：①其具有为冲突者所欣赏的品质特征；②其与冲突者之间有较大程度的相似性。相似性，主要是指在生活背景、宗教信仰、教育水平、思想方式、价值观念等方面有共同之处。人们倾向于喜欢与自己相似的人并易于接受其影响。
2．劝导效果和调解方案的关系
调解方案的内容对于劝导的成败有关键性影响。如果调解方案与冲突者的期望值差距过大，调解将可能失败。
3．劝导效果和冲突者特征的关系
冲突者人格特征中有较大的可说服性，则劝导易于成功。相反，若冲突的当事人脾气倔犟、偏执和极端，则常常会导致激烈对立，僵持不下的局面。
自我涉人体现为冲突者对原有态度的信奉程度，它与相关的问题在冲突者个人生活和工作中的重要性有关。自我涉入程度浅、信奉程度低的，态度易于改变；自我涉入深、信奉程度高的，态度自然不易改变。
4．劝导效果与沟通情境的关系
如果沟通情境令人欢快，会提高劝导效果；如果沟通情境令人不快，会降低劝导效果。
如何处理与上司之间的意见冲突
一、关于与上司意见冲突中主动权的辩证法
身为一个企业领导，在他所面临的诸种意见冲突中，最棘手、最难处理的，莫过于和顶头上司的分歧了。因为在这类分歧中，解决分歧的主动权不在自己手里，同时，这类分歧若处理不当，则会导致矛盾冲突，对企业产生深远的影响。
然而，是不是由于最后裁决的主动权在领导手里，身为下属的企业领导，就毫无回旋余地了呢？不是！只要处理方法适当，矛盾不但不会激化，反而会得到完美的解决。在下面的两个例子中，不同的处理方法，产生两种截然不同的结果。
例1——
人物：王总经理58岁，刘厂长36岁。
地点：总经理办公室
王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？
刘厂长：我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。
王总：不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。
刘厂长：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。
王总：(不高兴)小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人喔！老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为
他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。
刘厂长：王总，我们那儿是生产的第一线，不是养老院。要给马科长升级，在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重您的老伙伴。
王总：看来你有更合适的人选了？
刘厂长：我推荐采购科科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强；其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉；第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年从事人事方面的工作，比较保守。
王总：(小怒)好了好了，小张的情况我不如你熟，可是老马的情况我比你更了解。
刘厂长：副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。
王总：(不耐烦)好吧！将老马和小张两个人都提交董事会讨论，最后由他们决定。
我们可以想象最后的结果，如果王总在董事会上施加他个人的影响力，老马很可能被通过，而小张在董事会上的处境，显然不如老马有利。即使小张在董事会上被通过了，刘厂长在这次争论中，也造成了与王总之间的冲突。王总很可能因此对他产生成见，例如：不尊重老人、不服从领导、少年得志目中无人、骄傲狂妄、自以为是……等等。当然，这些看法在王总心里也许并不明确，而只是一种潜在的感觉，但这不满的种子只要有机会就会发芽，在今后的冲突中，它总有一天会爆发出来，这对于刘厂长今后的事业来说，将是一大阴影。
现在，我们再看看另一种处理办法的结果：
例2——
人物、地点不变
王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见？
刘厂长：王总，这个问题最近我也在考虑，而且和许多同志交换了意见，并在群众中摸了底，我正想向你报告。
王总：(感兴趣)噢？这么说你已经有了合适的人选？谁呀？
刘厂长：我们厂采购科科长张平，您认不认识？
王总：知道知道，小张，挺年轻嘛，和你差不多。据反映挺能干。不过实际的情况我就不太清楚了。过去我身体好，常在厂里跑，厂里的人我都很熟，可是现在老了，越来越官僚了，整天在公司里，全靠老马他们向我……
刘厂长：(打断)王总，我是不是可以向你报告一下小张的情况以及我们的想法？
王总：好啊，谈谈吧！
刘厂长：按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及日常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件：第一，要具有开拓型的作风，要使产品打人市场，这本来就是一件开拓工作；第二，要熟悉业务，熟悉多个采购环节和供销渠道，要有相当的交际能力，同时要对市场形势反应敏锐；第三，要有比较好的身体，因为常常出差，工作强度大；当然，第四，还要有一定的群众基础，在工厂中有一定的威望。我们觉得小张恰恰符合这4个条件。他在采购科干了5年，采购渠道非常熟悉，有他自己的联系网，很多购销的合同都是由他出面去谈的。为了与对方平等互尊，我已擅自让他打出副厂长的旗号了，这次想请你“追认”一下，名不正言不顺嘛。
王总：(大笑)年轻人，鬼点子多。关于小张，你能不能写一份书面报告？
刘厂长：我已经写好了(递上报告)。我们的意见可供董事会参考，如果董事会有更合适的人选，还可以商量，不过我希望这人选能够符合上面的几个条件。
王总：这个张平可以考虑，多大年纪？
刘厂长：35岁。王总，我知道你一向支持年轻干部，我就是你一手培养的，干脆成全一下，好事成双嘛！
王总：(笑)我说了还不能算，会上通过了就算。下星期一我提交董事会讨论，怎么样？
刘厂长：(试探性地)王总，小张常去洽谈业务，要印名片，是不是我们现在就先印副厂长？
王总：(正色)你别耍滑头。董事会议通不通过还不知道呢？(轻松地)不过，你可以先把名片版面设计好，等会议通过再开印。
刘厂长：我已经设计好了。
我们可以假想结果，因为候选人只有一位，又是由总经理提名，所以只要张平没有重大失职，或者董事会上不发生意外，刘厂长设计的名片大概可以立即开印。
二、与上司意见冲突时的说话方式
那么我们从上述两例中得到什么启示呢？
一个重要的启示是，当你与顶头上司发生意见分歧时，你必须注意说话方式，其核心是妥善处理上司的“面子”问题，即：你可以正面阐述自己的观点，甚至可以坚持己见，或保留意见，但是，必须尊重上司的“面子”，尽量不要使上司的威信受到损害，自尊受到伤害。因为每一位领导人，在下属面前都希望保持尊严与权威，如果你的说话方式让领导感到面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害，很
可能最后恼羞成怒，使工作上的分歧变为感情冲突。唐太宗是我国历史上少有的英雄，以开阔的胸襟从善如流而闻名，即便如此，他也好多次在魏征面前大发雷霆。其实唐太宗并非不明白魏征是正确的，他恼火主要是因为魏征太过正直率真地当众顶撞他或反驳他的意见，使他下不了台。相反，历史上的忠心耿耿的诤臣由于不讲究“谏”的方式，终于身遭不测的例子，比比皆是，令人惋叹不已。
同样道理，在第一方案中，刘厂长的失策，在于直接反驳王总经理推荐的人，并且自己推荐的人与王总推荐的人对比，这实际上就是在说王总用人不当。双方的争论焦点是在科长身上，表面上，刘厂长是主动出击，反驳王总的推荐，但实际上，他却是被动的，因为他花了很大的力气去讨论王总经理推荐的人，而这样做对他的目的——推荐小张，毫无裨益，不但激怒了王总，还可能得罪了马科长。
而在第二方案中，刘厂长显然聪明多了。他绕开了对马科长的评论，把话题拉到了小张身上，这样做，不但避免了与王总的直接冲突，而且将谈话的主动权掌握在自己的手里，在正面阐述自己意见的同时，立即将话题围绕着自己的目的转。在王总经理一涉及马科长时，立即将话题岔开是很聪明的。而到了阐述完本厂对于副厂长人选的四项要求时，刘厂长基本上已胜利在握了，此时形势已不可逆转。王总经理觉得再提马科长则显得毫无道理，因为马科长显然不能符合这四项要求，坚持自己推荐的人会显得以势压人，也没有充分的理由。在这时，刘厂长又退了一步，表示领导推荐的人亦可考虑，这已经表示了他对领导的尊重，王总经理若是聪明人，就应该顺着这个台阶下，刘厂长的这一招显然是很漂亮的。最后，刘厂长再以印名片之事，测试王总经理在董事会上将采取的态度，也是迫使王总经理表态，当他得到“可以先设计好名片”的答案时，他的成功便巩固了。在整个
会谈过程中，王总经理并非不知道刘厂长之意图，但他始终是被动的。
由此，我们可以看出与领导的谈话中，技巧与策略是多么重要。上述两种谈话方式在沟通效果上形成鲜明对比。在第二方案中，刘厂长不但迫使王总经理让了步，而且令他让得轻松愉快，心情舒畅。另外，这场谈话本身，刘厂长也向王总经理显示了自己的优点——知人善任、老练机智，给顶头上司留下了好印象，对他今后的工作将有无穷益处。
三、如何向领导提出批评意见
与领导发生分歧时，不宜正面冲突，但这并不意味着我们对领导有意见不能提，对领导的错误不能批评。只是要注意这种提意见和批评的表达方式和时间地点，否则将会事与愿违。
在企业各级领导之间常常流传着一句话：“把话丢在会议桌上”，也就是批评也好、意见也好，要在会议上公开提出来，不要在私下搞鬼的意思。我们对于这种光明磊落的气概，应该表示敬佩，但如果从实际的沟通效果出发，这种提法其实不能立即见效。所以，在向顶头上司提意见时，选择时间、地点和方式十分重要。一般来说，有下列几个原则值得注意：
1．在非正式场合提意见比在正式场合提意见的效果好
所谓正式场合，是指在会议上、学术讨论会、研究工作时。而非正式场合提意见，显得比较随便，因而领导人不必做出反应，这样有较大的回旋余地，双方都可以采取“有则改之，无则加勉”的态度。领导认为应该接受，自然会认真对待，若难以接受，则可置之不理。但如果是在正式场合，他必须面对意见表示态度，或者认错，或者反击，基本上没有回旋余地，并且还将置领导人以非常难堪的境地，即使不发生正面冲突，对以后双方保持融洽的感情或沟通也毫无裨益。
2．以个人身份提意见比以上下级身份提意见效果要好
个人身份如师生、亲戚、朋友、晚辈、熟人等；上下级身份则指等级或干部身份如下属、企业经理等。这一原则的宗旨与上面的原则宗旨一样，也是为了创造一种比较亲切的气氛，为领导留下较大的回旋余地。同时，当批评者以个人身份出现时，可以消除对方的戒备心理，令其感到一种真心帮助自己的诚意，而并非带有权利争夺的意味。在没有戒备心理的融洽气氛中，意见被接受的概率比较大。
3．个别提意见比公开提意见效果更好
个别提意见是指两人私下交谈，而公开提意见则指有第三者或更多的外人在场的情况。显然，在个别交谈中，领导没有丢面子、丧失尊严与权威的顾虑，即使有，这种面子也丢得有限，所以比较能够心平气和地听取意见，接受批评。而在人多的场合下，领导总会有一种维护尊严的本能；而当众批评又很容易触动这种本能，引起抵触情绪，甚至恼羞成怒。当众变脸，这对一般人来说，都是大忌，何况是对做惯了领导者、习惯于指责别人的上司们。
4．在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提意见效果好
