(4)人道主义的原则。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。欧美舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，’危机处理中首先要考虑人道主义的原则，在社会主义的中国尤应如此。我国政府在每次自然灾害中都是把抢救和安置灾民放在第一位，就是人道主义原则的高度体现。1984年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄露事故，当地居民2000多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿(实际未全部兑现)，才稍为缓和了公众的谴责。
(5)维护信誉的原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上对企业信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，换得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
二、“雄鹰”政策的计划
1．事前危机调查和危机预测
(1)危机调查要回答下面两个问题：首先要弄清楚组织的类别和特征，是繁华市中心的大型商场，还是铁道运输组织，或是化学危险品生产企业，等等；其二，要列出组织可能发生的各种危机事故。例如，发大水，火灾，毒气泄漏，总经理被绑架，产品被人下毒，公司被人勒索等。这里有两种做法：第一种是，找出在组织的历史上曾经发生过什么危机，因为发生过的事情可能再次发生；第二种是，找出该组织的同行或类似组织发生过什么危机。
(2)经过危机调查所取得的结果往往较散乱，很难直接说明问题。因此，需要对这些结果进行分析，把所有可能发生的危机按轻重缓急加以排列，并预测出危机对组织造成多大损害，从而为制定反危机措施做好前期准备。
2．确定重点沟通对象
“雄鹰”政策中关键的一环是要考虑发生这种危机事故后，谁会受影响，是顾客、雇员、股东，还是社区，然后考虑与这些群体沟通的方案。一般而言，下面三种人是企业危机沟通中不可忽略的沟通对象：
1)内部员工
当危机发生后，务必要坦诚而及时地通知内部员工，以稳定阵脚，使全体员工齐心协力地对付危机事件。在危机面前，如果能使全体员工形成一体，团结一致，则不但有助于解决危机，还有可能因祸得福，使企业的凝聚力得以提升。当然，这并不是说要将所有的、尤其是尚未确证的消息，都毫无保留地公布于众。
2)遇害者亲属
如果危机事件涉及人员的伤亡，来自遇难者亲友和一般大众的反应可能会非常强烈。若不加以妥善的处理，将招致对企业极不利的流言，使企业的形象一落千丈。因此，当企业遇到这种性质的危机时，一定要及时而真诚地与新闻媒体沟通，向它们提供真相。
3)新闻媒体
不论危机是源于无关人员损失的财务损失、产品滞销，还是已经造成人员的伤亡，媒体都一定会急于知道发生了什么事故和出事的原因。因此，当企业遇到这种性质的危机时，一定要及时而真诚地与遇难者亲属进行沟通，给他们以安慰，有时甚至需要企业的最高层领导人亲自出面才能解决。
新闻媒体是大众获得危机信息的主要来源。给他们提供关于危机正确的最新消息，就有可能通过他们告诉大众事情的真相。然而，如果企业无法或不愿意提供这些真相，新闻媒体则会用尽各种手段——正当的或不正当的方法，追踪采访他们认为有疑点的线索，其结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性的报导。
在与新闻媒体沟通时，公司指派的发言人异常重要。既然事件已经发生，而且无法挽回，公司应务必尽其所能，准备好各种需要回答的、大众关心的问题。
3．做好危机管理方案
危机管理方案应事先拟定，内容应包括：
(1)任命危机控制和检查专案小组；
(2)确定可能受到影响的公众；
(3)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；
(4)在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；
(5)把有关计划落实成文字；
(6)对有关计划不断进行温习；
(7)为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练。
只有根据设计好的步骤及一览表对假想情形进行试验性演习，工作人员才能真正熟悉这些步骤并了解其是否真正有用。若从中发觉方案漏洞，也可予以纠正。这种演习的最好例子之一，即是每年一次由英国能源部组织进行的“NOROX演习”。NOROX演习是为了检测英国在北海作业的石油公司遇到危机时的行动和沟通反应能力而建立的。
4．做好危机沟通方靠
危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括：
(1)时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。例如，在“泰诺”中毒事件中，约翰逊公司5天之内从市场上收回了价值1亿美元的3000万瓶药全部销毁，并发了45万份电报、电传，请各医疗机构停用该药。
(2)掌握报道的主动权，以企业为第一信息源，向外界宣布发生了什么危机、企业正采取什么措施来补救。例如，灾难发生后，约翰逊联营公司立即作出了关键性的决策，向新闻界敞开大门，公布事实真相。该公司向新闻界宣布：“本公司是坦诚的、愧疚的、富有同情心的，决心解决中毒事件并保护公众。”
(3)确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话。
(4)确定媒介需要传播的外部其他重要公众。
(5)备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实。
(6)建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取新资料的场所。
(7)在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备。
(8)设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天24小时开通。
(9)确保企业内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众的查询。例如，约翰逊公司设立了专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话。
(10)应有一名高级主管置身于危机控制中心。
(11)如果可能的话，把危机控制中心设在一间安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在那儿工作。
(12)准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接填写发出。
(13)确保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。
6．危机沟通训练
公司如果缺乏能够有效进行危机沟通的职员，则危机沟通的方案、步骤就是形同虚设。
(1)新闻处理小组：危机沟通的任务通常由企业的公共关系人员来承担，但许多企业没有大批的公关人员，甚至没有公关部。可以从各部门挑选合适人选，组成一个新闻处理小组，并接受如何接受记者采访、电话问询的训练。
(2)亲属联络小组：挑选合适的人选，并进行训练，使他们对公司上下和作业程序了如指掌。
(3)发言人：总经理未必能胜任新闻发言人的工作，应挑选最具“公司相”(CompanyFace)的人选并训练他们如何与媒体沟通。面对电视摄影机和采访人员是件“可怕”的工作，千万不要等到真正出现紧急事件才去“补课”。
三、“雄鹰”政策的实施
危机沟通中的“雄鹰”政策在实施中，要注意以下事项：
(1)面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采
取行动。
(2)在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划。
(3)使新闻办公室不断了解危机管理的进展情况。
(4)设立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择接受过训练的人员来负责热线电话。
(5)了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪。
(6)设法使受危机影响的公众站到企业的一边，并帮助企业解决有关问题。
(7)邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。1993年6月，美国著名的饮料公司百事可乐公司发生了在罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件。虽然不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。
(8)时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性。
(9)要善于创新，以便更好地解决危机。
(10)别介意临阵脱逃的人，因为还有更重要的事情要处理。
(11)把情况传给总部，不要夸大其辞。
(12)危机管理人员要有足够的心理承受能力。
(13)掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。这就是里杰斯特的所谓“填补信息真空的策略”。
(14)当被问及发生什么危机时，只有确切了解危机的真正原因后，才对外发布消息。
(15)不要发布不确切的消息，绝不要用猜测或不真实的信息来填补消息的空白，这会损坏自己的组织，并可能会使公司上法庭。
(16)宣布召开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备。
(17)记住媒介通常的工作时间。如果发生巨大的灾难，企业也许会接到世界各地(不同时区)打来的电话。如果必要的话，新闻办公室24小时工作。
