有一天，一个速记员发现他在预算中算错了两千元，于是把详情呈报给上司，后来经理也知道了这件事。这个年轻主任听后大发雷霆：“这个速记员不该查我的核算，查出来也不该提出来。”经理问他到底是不是算错了，他说是的。“然而你以为速记员还是不应该说出来，而应该使公司受损失以维护你的威严吗？”那个人又说是的。经理就劝他，像他这样做事，是很难做出大的作为的。
时间过了很久，人们几乎忘记了此事，他在算一个工程时又出现了错误。当经理批评他时，他又像上一次一样，一点也没有认错的意思。后来那个经理经过仔细斟酌，解雇了这个年轻的主任。
“短板”的表现主要是企业在某一方面的职能不健全或弱化，特别是那些对于企业的发展起着关键作用的因素，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果这些因素难以和其他因素一起协调发展，那么就会使企业的整体运作能力降低，盈利能力降低。如果公司不开除这个不接受批评的主任，那么他迟早会成为公司发展的短板。
因此，一个组织、一个人不是凭借某一方面的超群或突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力。一个人是否具有强的竞争力和穿透力，往往取决于他是否有薄弱环节，劣势决定优势，劣势决定生存。如果你某一关键能力真的非常薄弱，那么你就丧失了参与竞争的入场券，更不用说是与他人平分蛋糕了。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！所以，对于短板，也不能简单地一换了之，而是要具体情况具体分析，争取将有用的短板变长。而对于短板自身来说，也要通过不断主动学习，不断进步来增进自己的实力，最起码要达到团队的平均水平，做到不拖后腿。
想要成功其实很简单，不做“短板”，就不会面临被淘汰的可能；做“长板”，才能成为企业和社会都离不开的人。
著名的体育专栏作家阿科·沃尔德曾报道过这样一件体育趣闻：
在全国女子网球单打比赛中，１６岁的莫琳·康诺莉刚刚打败了顿丝·哈特。莫林直落两盘，轻松取胜。
要知道，顿丝·哈特可是温布尔敦网球公开赛的冠军，专家们评论她在和莫琳的比赛中已经发挥出了最好的水平，但仍不是这个加州十几岁少女的对手。前温网冠军玛丽·哈德维克·哈尔走进餐厅，向莫琳表示祝贺，而莫琳却“肆无忌惮”地说：“玛丽，如果你在３０分钟内能准备好的话，我想和你再练练，我的反手接球有点弱！”结果，她们几乎打了一个小时。
但是第二天，她还是再次赢得了全国冠军。沃尔德评论说：“这个来自加州圣迭戈的小姑娘的故事令人回味无穷。在胜利的辉煌时刻她却说：‘我想再练练’。”在以后的日子里，莫琳·康诺莉还是一如既往地完善自己，这使得她能够在后来几年的网球比赛中一直保持“冠军”的地位。
就是这样，关注自己的薄弱环节，可以让自己成为一个全面的职业选手。而如果我们始终觉得自己有一方面突出的优势就可以，那么我们必将被社会所淘汰。只有让自己的短板变长，才可以最终胜出。
对于企业来说，也是如此。在一个企业中，许许多多的员工和部门共同构成了企业这个“木桶”，而决定企业整体质量和潜力，乃至最终的发展前景的因素却是这个企业中能力最低者或者能力不及的部门的水平，这实际上是因为最差者或者能力最弱的部门剥夺了能力最强者和最优者的努力，其实质是人才和资源的巨大浪费，当然也不会为企业带来增长，不会为员工们创造更多的福利。如果一个企业要寻求发展追求卓越，就必须把好员工关，无论是选择员工、培训员工还是回馈员工，都得秉持严格的标准。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。木桶理论告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人身上某个方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失极有可能是毁灭性的，有些时候，往往就是因为一件事没做好而毁了之前所做的所有的努力。
最短的木板本是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分短一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你能够容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。扬长才能避短，补短才能扬长，要让“短板”变成“长板”，这样才能齐头并进，发挥“１＋１＞２”的效应，获得成功。
■ 为什么会根据形象来选人？——首因效应
在经济上大家都追求一本万利，在工作中都追求事半功倍，其实这并不是什么独门绝技，而是很容易掌握的小窍门，只要你留心就一定能学会。我们都知道第一印象很重要，其实这就是一个不费力收益又高的社交好方法。
第一印象效应在经济中有个专门的名词，叫做“首因效应”，也就是指两个素不相识的人，第一次见面时彼此留下的印象。最早的时候，美国心理学家洛钦斯于１９５７年首次采用实验方法研究首因效应。洛钦斯设计了四篇不同的短文，分别描写一位名叫杰姆的人：
(第一篇文章整篇都把杰姆描述成一个开朗而友好的人；
(第二篇文章前半段把杰姆描述得开朗友好，后半段则描述得孤僻而不友好；
(第三篇与第二篇相反，前半段说杰姆孤僻不友好，后半段却说他开朗友好；
(第四篇文章全篇将杰姆描述得孤僻而不友好。
洛钦斯请四个组的被试者分别读这四篇文章，然后在一个量表上评估杰姆的为人到底友好不友好。
结果表明，篇幅的前后是至关重要的，开朗友好在先，评估为友好者为７８％，在后，则降至１８％，首因效应极为明显。
首因效应是指人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。首因效应是人之常情，人人都有切身体验。首因效应是双方往后交往的依据。正性的、良好的印象，希望继续交往，增进关系；负性的、不好的印象，则拒绝继续交往，使关系了结。你若问他为什么？当事人似乎很难说得清，只是笼统地感到“喜欢”或“不喜欢”。
实验证明，第—印象是难以改变的。因此在日常交往过程中，尤其是与别人初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，—般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往；其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃而谈，不卑不亢，举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。
首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。可是，如果不修边幅、大大咧咧，不注意自己的仪态言行，就很容易因不好的“首因效应”给自己带来不必要的损失。
有一次，一位朋友向林肯推荐了一位才识过人的阁员，但是总统在约见他之后，却不想启用这位人才，他告诉朋友说，这个人不修边幅、邋邋遢遢，他本人很不喜欢这样的人，因此不会用他。
这样一位伟大、英明的总统怎么也会犯以貌取人的错误呢？这也许让人感到奇怪。那位朋友也很气愤于林肯对于面貌的偏见，于是愤怒地责怪林肯以貌取人，说任何人都无法为自己的天生脸孔负责。这时林肯说：“一个人过了四十岁，就应该为自己的面孔负责。”那位阁员固然可能在某一领域做过大量深入的研究、就某些问题有着精辟过人的见解，但是如果他连约见总统的事都不放在心上，不能做到将自己最好的一面展示给总统，那么总统又怎么能够在最短的时间内判断出这个人是可用的、值得信任的呢？
虽然林肯以貌取人也有其可圈可点之处，但是我们却不能忽视第一印象的巨大影响作用，因而必须通过提高自身修养来提升自己的形象，为将来的成功奠定基础，搭好台阶。
坏的首因效应无疑是事业和社交途中的绊脚石，但反过来，好的首因效应则能够助你一臂之力，让你不费吹灰之力就得到意外的惊喜。
一家企业正处在销售的忙季，几乎人人动员加入到热火朝天的工作中去，却没想到这时，一个毕业生贸然来到了人力资源部荧屏。
“你们需要一个工程师吗？”
“不需要！”
“那么设计助理呢？”
“不需要！”
“那么现场指挥、连通员呢？”
“不，没有空缺。”
“呃，你们一定需要这个东西。”说着他从包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“无空缺，暂不雇用”。
经理看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到市场部工作。”
这个毕业生通过自己制作的牌子表达了自己的机智、乐观和幽默，给主管留下了很好的“第一印象”，引起了对方极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。如果他没有这份幽默感，在被拒绝之后傻乎乎站在那里，那么肯定不出一分钟就被人家打发走了，哪还有可能获得赏识呢？帮助他在一秒钟内打动主管的，正是一个幽默的举动和一句玩笑话。
不过有时候，我们都难免大意，遇到出丑、抓狂的事情，如果又在最狼狈的时候被别人遇到，自然会产生不好的第一印象。但是也不要因此而垂头丧气，只要日后好好干，还是有机会展现出自己最优秀的一面，让人刮目相看的。
一位刚毕业的女大学生来到一家企业工作。上班的第一天，因为路上不巧遇到车祸，她迟到了。随后，这位女大学生又因为不懂操作传真机，将办公室里传真机弄坏了，耽误了不少工作。这位女大学生上班的“第一印象”，在她的上司和同事面前，简直是糟糕透了。
同事和上司觉得她既没有礼貌，又给别人的工作带来麻烦。逐渐，这位女大学生发现同事都不愿意和她打交道，公共的传真机、复印机等设备都不容许她使用。而她的上司则对她十分冷淡，甚至都不愿意给她委派工作。
女大学生并没有放弃，她努力去扭转自己的第一印象。不懂的事情和工作，她主动向前辈求教，态度诚恳有礼；主动找朋友将自己弄坏的传真机修好，还帮其他同事检查了计算机；对同期进入企业的同事，她也表现出不耻下问的精神，主动向对方求教。
每天早上她都提前来到办公室，为一天的工作做好前期准备，对每个进办公室的人，包括上司都主动打招呼，而且面带笑容。大家对她的印象开始逐渐转变，而她则不敢有任何的放松，继续努力做好自己的工作。终于功夫不负有心人，她逐渐和同事“打成了一片”，也赢得了上司的欣赏和肯定。
