遇心服务针对的是一般性顾客，而知心服务则是针对特殊市场的独特性，开发出数量有限、要求很高的VIP服务对象，所提供的服务具有精致化、尊贵化、特殊化的特点，如个人商务酒店、贵宾理财银行和飞机头等舱等都是知心服务的典范。
由于知心服务是量少的、贵宾级的服务，服务要实施区隔化、差异化，分组来进行满足。以信用卡的金卡用户为例，金卡会员收到账单的印刷品质都是高于普通会员的，并且提供了进一步的专业咨询服务：用户可以查询详细的支出账单，银行甚至还为客户制定了理财的规划，帮助用户减少不合理的花费，而这些特殊的服务是普通会员享受不到的。
案例
购物是享受，享受到燕莎
在燕莎商城的经营理念中，有一句国内闻名的服务承诺，叫做“购物是享受，享受到燕莎”。这句在1992年开业时就提出的承诺将我国零售服务的档次提升到一个崭新的境界。
作为国内第一家开业的中外合资零售企业，燕莎商城必须具备国内领先的服务理念，因此，在开业之初，燕莎的管理者们就着手创建“燕莎服务体系”。燕莎总经理万文英是这样阐述“燕莎服务体系”的定位：
“零售企业从本质上说，它是连接供货商与消费者的桥梁，也就是‘一手托两家’。如何使这个桥梁畅通无阻，使桥梁两端的客户达到满意，恐怕是燕莎商城服务体系运作的要点。俗话说‘一个好汉三个帮’燕莎商城也要靠三个朋友的鼎力支持，才能实现持续发展。这三个朋友就是燕莎的顾客、燕莎的供应商、燕莎的员工。”
按照万文英“三个朋友”的理论，燕莎商城创建了独具特色的“燕莎服务体系”。包括供应商服务体系、顾客服务体系和员工服务体系。
1.燕莎供应商服务系统的理念是“资源共享、互动营销”。
总经理万文英说：“在商品消费供应链中，需要一种融合，一种贯通。厂商合作、共谋发展是一种公平的市场大方向。厂家是产货的，商家是卖货的，顾客是买货的，谁也离不开谁，单赢不是赢，厂商面对面，共赢才是赢。”
在供应商服务理念中，资源共享包括四个方面：媒体资源共享、信息资源共享、促销资源共享和人力资源共享。
互动营销指的是燕莎与厂家互相借势，充分利用各自的优势共同开拓市场。燕莎有一条铁的纪律：“哪个部门拖欠供应商货款，哪个部门经理就被免职。”开始有很多人不理解。还是万文英带着她一向自信的笑容力排众议：“双赢营销提升到战略与策略的高度来设计与实施，不仅是当今这个战略制胜时代的要求，而且是企业永续发展的客观需要。不为供应商着想，就不会有燕莎的繁荣，燕莎不能拿商誉作赌注。供应商先盈利，商家后盈利，燕莎的事业才会充满激情！”
2.燕莎的顾客服务理念是：“尊重、理解、体贴入微”。
万文英解释说：“扩展一点儿来说就是：尊重顾客的选择、理解顾客的感受、提供体贴入微的服务。这个理念说说容易，但做起来却很难。”
她贯彻服务理念的第一个举措就是将燕莎过去的“服务管理部”改为“现场管理部”。两个字的差别却使服务管理的对象从服务规范转变为购物环境，现场经理全可以管！这意味着燕莎商城把购物环境当作一个系统来看待，把顾客的感受当作最重要的工作，只要是顾客感受不对的地方，就是燕莎商城需要改进的地方。
对于国内零售企业的服务水平，万文英这样评价：目前国内商场的服务与国外相比有着相当大的差距。我们的营业员在观念上并不了解“服务”的概念。很多营业员把服务简单地理解为“帮忙”，这就把服务变成了很主观的东西，营业员高兴帮忙就多帮一点，不高兴也可以不帮忙。这不对。“服务员”首先是一项职业，高级服务更是一门艺术，需要专家级的水平。所以，燕莎今后就要在提高服务水平上下功夫，把“售货员”变成“服务员”，把“帮忙”变成“服务”。
什么是燕莎的服务？万文英深有感触地说：“过去的商场是卖商品的，现在可不行了，顾客的生活水平在提高，选购商品的品位也在提高……现在的商场不能只卖商品，更重要的是卖文化、卖知识、卖艺术！这个服务不但营业员要掌握，而且要让顾客认可。”燕莎商城的外宾顾客较多，营业员的外语水平对服务水平的影响甚大。因此，燕莎在员工外语培训上推出了“三语工程”，就是要求营业员学会英语、日语、韩语各100句。在英语考口试上更是聘请10名外国人当考官。“你说的英语他们听不懂？对不起，再培训。还听不懂？那你就下岗！”作为总经理万文英不但这样要求员工，也以同样的标准要求自己。员工开展英语演讲比赛，她同样用英语致词，她说这是以实际行动来督促员工掌握外语。万文英不断告诫员工：“面对一个快速变迁的商业环境，我们只有毫无保留地为顾客提供尽善尽美的服务，才能赢得竞争的优势，否则痛苦必将取代思考……进入二十一世纪以后，大型商场竞争的根本是服务的竞争，是服务氛围和服务文化的竞争。任何商场要想创造良好的业绩，就不仅仅要留住顾客的人，更要留住顾客的心……”
3.燕莎的员工服务理念是“以人为本”。
在员工服务方面，燕莎的做法是“有所不为有所必为”。燕莎总经理万文英会实施三项改革以缩减费用，但她不会砍掉员工餐厅和班车以降低成本；她会严格要求员工，以至于员工有些怕她，但她不会为提高利润而实施裁员。万文英设定每月的20日为总经理接待日。这天，她会推掉所有事情接待员工。她喜欢和员工聊天，她说和员工聊天有时也能迸发出思想的火花。她在经营管理上很少动感情，但她却常会为在工作中感受到员工对燕莎的赤诚之心而热泪盈眶。
顾客利益高于公司利益
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作。在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循以下共同的原则：
客户利益高于公司利益；做到真实、诚实，可信；靠专业水平赢得客户的信任；保持独立性、专业性和职业道德；做自己有能力、有经验可以做的事，一些项目宁可让给专业小公司去做。
麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格、解决问题的能力、卓越的智慧以及有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。麦肯锡始终坚持对咨询人员的业绩进行评审，以此来评估其解决问题的质量和对客户的影响。
麦肯锡公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
首先，在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保以下两个方面：第一，该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；第二，没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，因此，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
其次，在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。公司总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对探讨议题的性质和重要性，各种可行的方法，以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使客户公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
诺德史顿公司的“英雄式服务”
美国有一家名叫诺德史顿的服饰公司，他们提供的服务采取的是一种主动的姿态，很多人称他们提供的服务为“英雄式服务”。
诺德史顿公司对于找不到合适商品的顾客，除了向其他商店调货之外，另以5～7折优惠出售。对于无法亲自上门的顾客，或者是转机空当只能在机场试穿的顾客，店员会把西服、皮鞋等产品直接送到顾客面前试穿。在冬季，他们会主动帮顾客发动引擎，为把车停在其他停车场的顾客支付停车费。
诸如此类英雄式的服务行为，在诺德史顿被视为是理所当然的事情。所以他们的店员被视为是随时主动寻找服务机会的超人。
有一位地产商人对诺德史顿的服务感到怀疑，因为他所购买的两套旅行用西服，一直到出发前还没有送到。这名商人于是认为诺德史顿公司的服务也不如传说中那么样的完美。但是当他抵达旅馆之后，发现他所订购的两套西服随同一封道歉函和免费赠送的价值30美元的两条领带已经由货运公司送达旅馆。
道歉函是这样写的：“某某先生，感谢您对诺德史顿公司的支持。非常抱歉，在您离开之前，我们没能把您要的西服准备好。为此，我们为您准备了两条领带，以便配饰您的西装。再一次地谢谢您。”这位商人被感动了，他没有想到，世界上竟还有这样的服饰公司。
有一位酒店老板写信给诺德史顿负责人约翰，要求修改曾在他们那里购买的西服。约翰立刻亲自带了一套新的西服以及裁缝师抵达这名老板的办公室。然后在把西服修改之后，没有收一分钱就离开了。
有一位老年妇人要买一条不会钩住轮椅的披巾。店员除了找遍店里大大小小的商品，连放假日也到其他店里去询问，结果还是找不到合适的商品。最终，这名店员自己拿毛线打了一件披巾给那名顾客。
诺德史顿公司的每一名店员手边都拥有客人的个人资料，包括姓名、住址、电话号码、西服尺寸、款式、喜欢的颜色、生日以及其他纪念日等等。根据这些资讯，他们会主动通知顾客喜好商品的进货时间或者赠送纪念品等等。此外，他们还利用顾客选购商品的时间，参考手边资料，建议顾客搭配一些其他商品。想想看，这样的服务，诺德史顿公司怎么可能不生意兴隆？
北欧航空公司尽善尽美的服务
有一名美国商人，下榻在瑞典斯德哥尔摩的丽华大饭店。有一天，他和同事约好，一同前往城北的亚特兰大机场，搭乘北欧航空公司的班机赴丹麦首府哥本哈根。航程当日即可抵达，此行极为重要。
当他抵达机场时，才发现忘了最重要的一件事：他在临走之前把机票放在写字台上，穿上外套后却忘了把机票带走。
谁都知道，没有机票根本上不了飞机。这位商人于是打算不搭乘这班飞机，并且准备取消哥本哈根之行。可是，当他把情形告诉服务人员时，却得到令他惊喜的答复。
这位票务人员面带微笑地对他说：“先生，不用担心。请您先拿这张登机证，里面有一张临时机票，再请您把旅馆的房间号码及哥本哈根的通信地址告诉我就可以了。其余的事全部交给我们来办。”
该票务人员打了一通电话给旅馆，这位商人和他同事则坐在大厅候机。旅馆派人查看了商人的房间，发现正如他所说的，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶去旅馆取回这张机票，并在起飞前送到飞机上。当空中小姐走近商人的身边，低头对他说：“先生，这是您的机票。”我们很难想像，他当时脸上的表情是多么惊讶！
如果同样的状况发生在一般航空公司，结果会如何呢？大多数航空公司都会说：“对不起先生，没有机票，不准登机。”几乎可以肯定的是，旅客一定会错过这一班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，结果不但没有耽误旅客的重要行程，同时也给旅客留下了深刻的良好印象。
北欧航空公司能够为顾客提供这样的服务，谁会拒绝再次接受他们的服务呢？
格兰仕——让顾客感动
格兰仕总裁梁庆德说：“我们格兰仕人就是要努力做使顾客感动的服务，我们的宗旨是为广大消费者服务。只有真诚的服务，顾客才会感动，顾客能感动就不怕没有市场；只有付出，才可能得到市场，没有付出，就永远得不到市场。”
格兰仕人正是用这种经营思想为广大消费者服务，换来了今天的快速发展。那么，格兰仕公司是如何做到令顾客感动的呢？
1.别具一格的售前服务
微波炉作为一种新型家电品种，很多消费者对它缺少认识和了解。要使消费者普遍认识和接受微波炉，必须首先向消费者进行深入的微波炉知识普及。从1995年起，格兰仕公司在全国各地开展了大规模的微波炉知识推广活动。他们在全国各地100多家报刊上，特约开设了“微波炉使用专栏”、“专家谈微波炉”等栏目，宣传介绍微波炉的功能、特点和选择、使用、维护、保养方法。同时，开辟了“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等栏目，详细描述了数百种菜肴的烹饪方法与技巧。
2.为顾客提供附加价值
营销专家维特说过：“未来竞争的关键，不在于企业能生产什么产品，而在于产品能提供多少附加价值。”
格兰仕公司聚集了国内一大批专家，用一年多的时间，花费近百万元编出了目前世界上微波炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》等系列书，并在全国30多个城市的大型商场开展免费赠书活动。
3.愿意为任何细小的事情负责
曾有一位顾客买了台微波炉，在搬家时不小心碰坏了外壳。格兰仕公司维修部职工专程将新的外壳送到他家，这位顾客深受感动，拿出几百元酬谢金，被格兰仕维修工婉言拒绝。
另有一位顾客去外地出差买回一台微波炉，使用三个星期后，出现了质量问题，于是打电话向格兰仕公司求援。公司派人上门维修，发现他买的是某厂出的冒牌货，但公司为维护消费者利益，仍帮助他修好了微波炉。
