从公开资料上看，乐华也考虑到这种情况，所以，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端（如国美、苏宁的家电连锁商场）进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
这种激进的战略很快让乐华尝到了苦头。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌优势，对消费者吸引力不强，因此销售额直线下降。又因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供。以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到40多个消费者对乐华彩电的投诉。
销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。
实践练习
请您做下面的实践练习题：
请就上面的反面案例谈一谈乐华彩电失败的主要原因。
参考答案：
乐华彩电失败的主要原因在于对渠道变革的战略没有进行充分有效的评估。
首先，乐华没有对战略进行可行性评估，缺乏对自身能力的客观估计和认识。第一，乐华的品牌在国内市场只是二线品牌，在大中城市缺乏竞争力，当乐华将全部希望寄托在大中型城市的强力家电连锁终端上时，由于与其他知名品牌相比，缺乏足够的竞争力，在销售上败下阵来。第二，对自己的彩电的质量缺乏客观的评价，大规模裁撤售后服务人员，质量没有保证，致使销售商和顾客对乐华彩电失去信心，又加速了乐华的崩溃。
其次，乐华没有进行阶段性评估。乐华在制定战略时没有设计阶段性目标，所以也就没有战略执行的阶段性评估。乐华的战略是一下子将自建渠道全部砍掉（一口气砍掉旗下30多家分公司、办事处），又从全国各大商场、超市中全面撤柜，并大量裁撤售后服务人员。这种激进式做法的结果是，等发现问题时，为时已晚。若乐华能摸着石头过河，将战略规划分成几步进行，那么一旦出现问题，也可以立刻采取补救措施，不至于造成如此大的损失。
技能点6，如何将战略转化成员工行为
主题词：执行力·战略规划·转化成员工行为。
适用情景：当希望将战略转化成员工的自觉行为时，查看此技能。
技能描述
要想真正把战略落到实处，必须将战略转化成员工的自觉行为，既要使员工工作的方向与企业战略的方向一致，还要使员工的日常工作围绕战略计划进行，只有这样才能确保战略的有效执行。整个企业的执行力才能提高。那么，如何将战略转化成员工的行为呢？企业需要做好以下三方面的工作。
1.提高战略透明度
要将战略成功地转化成员工的自觉行为，首先要提高战略的透明度。让执行人员参与制定战略这本身就是一个很好的办法，这样可以提高他们执行战略的热情。对于没有机会参与战略制定的员工，可以通过宣传、培训等方式来让他们认识战略的内容和重要性。只有让每一个员工心中有数，才能保障他们在战略执行的过程中采取正确的行动，即使发生错误，也能及时纠正自己，避免只闷头工作，不抬头看路。
2.建立目标体系
确立了企业的战略后，需要把战略细化、转化成各个指标，建立企业的目标体系。所以，下一步的工作就是，把战略目标进行细致的分解，把它落实到具体的部门和具体的人身上，这是把战略转化成员工行为的关键步骤。一般情况下，建立目标体系需要做好如下两方面的工作：
（1）目标的横向分解。目标的横向分解要求协调部门与部门之间的目标，避免各部门为了自己的利益影响企业战略目标的实现。通常，在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是一种比较可行的办法，各个部门人员都可以根据公司的战略目标发表自己的意见；同时听取其他部门为实现战略目标对自己部门的意见、要求，以及需要的支持等等。经过充分的磨合和协调，建立起各个部门的目标。
（2）目标的纵向分解。目标的纵向分解要求把目标落实到每个人身上，原则是要保证个人目标与部门目标一致，而且个人目标要在部门目标的基础上进行进一步细化，使其最大限度地变成可以操作的具体业务。这样员工努力工作的方向就是企业战略目标的方向。
3.将战略转化成制度
最后，还要尽量将实现战略的方案转化成企业的制度。可以通过组织结构、资源分配等方式，使战略真正进入企业日常的生产经营活动中，成为员工工作的主要活动。
将战略转化成员工行为是提高企业执行力的好办法。
牢记要点
将战略转化成员工行为需要做好以下工作：
提高战略透明度。
建立目标体系。
将实现战略的方案转换成企业的制度。
实践练习
请您做下面的实践练习题。
假如您所在的公司要实施一个创新战略—新产品上市。您打算如何对这个战略目标进行分解？
参考答案：
首先，将战略目标进行横向分解。围绕公司的创新战略，在各个部门充分沟通的基础上，建立各个部门的相关目标。如研发部要确定新产品的研发时间表，保证新产品的性能和质量；生产部门要依据研发部的时间表，确定新产品的上市时间，制定生产计划；财务部要提供资金保证，进行相关的财务分析—成本分析、利润分析等等；销售部要提供新产品的市场分析报告，依据生产部门的生产能力和生产计划确定销售任务，确定新产品应占有的市场份额，并制定新产品的推广计划等。
其次，将战略目标进行纵向分解。以销售部为例，将销售任务分解到各个片区，制定不同片区的销售增长率等硬指标，然后再把这个指标分解到每个片区的每一个销售人员身上，明确年任务、季任务和月任务。
技能点7，如何进行战略跟踪
主题词：执行力·战略规划·战略跟踪。
适用情景：当需要及时地跟踪战略的执行情况时，查看此技能。
技能描述
对战略的实施情况进行跟踪是保证完成战略规划的必要步骤，也是企业有无执行力的具体表现。进行战略跟踪一般可采取以下步骤：
1.明确跟踪对象
进行战略跟踪首先需要确定对哪些生产经营活动及其结果进行测定，而这些活动的过程及其结果恰恰是实现企业战略目标的重要环节和因素。评估和测定的方式应该是客观和连续的方式。
2.建立业绩标准
标准是战略目标的具体化，是衡量业绩成果的标尺。一般情况下，每一项标准都应该设定一个合理的业绩区间或是允许的变动范围，在此区间内的业绩就是可接受的业绩。除了建立最终结果的业绩标准之外，由于可行的战略规划里包含若干个阶段性目标，因此也需要建立相应的业绩评价标准，以便实施阶段性评价。
3.测定实际业绩
根据标准，按照预定时间和频率对战略实施结果进行实际测定，并注意发现问题。考察实际业绩可以通过企业的统计资料、财务报表等相关的数据进行测定。
4.评价工作成绩
用实际业绩与预定的目标和标准进行比较，确定是否存在执行偏差。这项工作有一定的难度，因为众多指标中，有的可能存在偏差，有的可能没有偏差，要对这些指标进行综合评判，就涉及到主观评判的问题。此外，除了定量指标外，定性指标的评价更离不开主观判断。因此，在做结论时，企业战略的执行者必须谨慎，以免因评价的主观性影响战略评价的有效性。如果实际业绩在标准允许的偏差范围内，战略跟踪即告结束，否则，就要找出问题产生的原因，并提出改进、修正的意见，同时在建议方案中，要对可能出现的困难和新问题进行预测，再进入下一步骤。
5.采取纠正措施
根据发现的问题以及建议的方案，采取必要措施纠正偏差。这时需要考虑以下问题：
（1）偏差是否只是临时性波动？如果是因为偶然因素引起的偏差，那么就要考虑在现有技术水平下对偶然因素可否控制，若不可控，就应该暂时不作反应。
（2）战略的执行是否有误？若出现的偏差是因为在战略实施过程中某些做法不恰当或操作失误，甚至根本没有按战略的要求去做，那么，就应该加强企业内部沟通，使各部门和广大员工深入了解企业战略，重新达成共识，改进运作方式。
（3）外部环境是否有重大变化，从而导致原定的战略和目标脱离实际情况？如果是的话，就必须对战略进行再设计，重新开始整个企业战略的形成和实施过程。
执行战略最可贵的地方就是在发现错误和失误时，知道错在哪里、是什么错。因此，一旦实际业绩结果在允许的偏差范围之外，就有必要认真考虑出现偏差的原因，并制定具体的纠正措施。
总之，企业要系统地、有步骤地实施战略跟踪，它是确保企业实现战略目标的重要手段，这也是提高企业执行力水平的重要手段，一定要认真对待。
牢记要点
对战略进行评估的主要步骤是：
明确跟踪对象。
建立业绩标准。
测定实际业绩。
评价工作成绩。
采取纠正措施。
实践练习
请您判断下列说法是否正确，对的在（）内打“√”，错的在（）内打“×”，并说明错误的原因。
1.在评价工作业绩时，无论出现正偏差、负偏差还是偏差很小，都是不希望的结果。
2.在战略评估过程中，如果发现错误要及时纠正，例如发现执行偏差后，不管是临时性波动还是永久性偏差，都要马上采取行动。
3.在实际纠正偏差的过程中，如果发现已经开始的新产品开发项目市场前景不好，这时最好的措施就是要尽快停止开发该项目。
参考答案：
1.×。正偏差是实际业绩好于战略的预定目标，这是最理想的结果；偏差很小，是实际业绩与预定目标基本一致。这两者都是执行者愿意接受的结果。
2.×。若执行偏差是临时性的波动，说明它是由偶然因素引起的，这时要考虑企业在现有技术水平下是否能控制这些偶然因素，如果可以，就采取纠正措施；如果不可以就不要贸然行动，最好静观其变。
3.√。
