信息管理
几年过去了，制造“9·11”事件的恐怖分子本·拉登还没抓住。不是山姆大叔无能，而是实在很无奈！因为压根就不知道他藏在哪？不然依美国的行事风格，就是挖地三尺，夷为平地，也要血恨！
映射到渠道，就是信息的价值！为什么搞不定你的批发商？因为他知道的比你还多！为什么批发商的款难收？竞品投的政策资源比你的好，而你不知道！为什么批发商老抱怨挣不到钱、不主推？你对他的进销存、资金周转压根不了解！为什么市场会有那么多遗留问题？天灾一部分，更多是人祸！凡此种种，都跟信息有关。
该是好好地管一下批发商信息的时候了。
管什么？怎么管？业务工作中，信息无处不在，如果芝麻西瓜都捡，不说没那么多时间，就是有也被活活累死！围绕销售这根主线，批发商，要做的工作主要有以下几块：
（一）记录跟批发商沟通的情况及投款开单情况
将日常和批发商的沟通情况记录下来，通过其中的蛛丝马迹，抽丝剥茧，早想对策，从而为回款和开单铺平道路。
表格说明：基本信息栏，记录批发商基本情况。
重点在沟通记录栏：每次和批发商沟通的主题是什么？沟通的矛盾点是什么？是抱怨库存过大还是下游分销不力？是抱怨残损机退货速度太慢还是抱怨厂家市场管控不力？将沟通矛盾点记录下来，加以分析研究，业务员会大有作为，因为在这些抱怨的背后，蕴涵着解决问题的契机。别等到去收钱的时候，才想起批发商提的好多问题还没解决！如果将这些矛盾点都解决了，客户没有理由不回款不开单。
客户反馈是记录批发商关于公司产品、价格、政策、促销等方面的改进意见。业务员不能全听他们的，但也不能一点儿不听，都是当地的“地头蛇”，在行业里都浸淫了那么多年，顾客最需要什么？什么产品好销？怎么促销才能卖得更好？很多时候，他比你看得更透！对这些进行分析，深度推敲，是业务员改良市场的突破口。
软信息：记录批发商或者核心负责人的一些“小道”消息，如他是什么学历？有什么爱好？什么性格？什么沟通风格？甚至家有几口人？孩子在哪儿上学？喜欢吃什么菜等，可别小看这些信息，业务员如果知道这些，跟客户沟通起来将顺畅得多。老是公事公办，只能说明人家还是把你当“外人”，你的修炼还不够！所谓“功夫在诗外”就是这个道理。
记录分析批发商一些核心财务数据。通过这些数据分析：批发商投款每月是不是合理均衡，而不是大起大落？现有库存是不是合理？（结合进销存表）账上还有多少钱没有开单？资金有多少处于闲置？公司投入的政策资源跟产出成不成比例？有没有必要进行政策包装？给批发商所作的承诺，能不能兑现？什么时候兑现？兑现多少？批发商每月投给竞品的款有多少？竞品政策有什么优势？了解这些，业务员心中就有一本账，不至于“两眼一抹黑”，老被批发商牵着鼻子走。
（二）批发商下游网络信息管理
下游分销网络是很重要的一块资源。将这些数据建立起来，一方面为市场精耕细作提供参考，另一方面也能有效掌控批发商。
表格说明：主要分两部分，基本信息栏，记录客户基本信息；
重点在拜访栏：要求业务员每次将客户拜访情况进行记录。
拜访的目的是什么？是新开发网点？还是维护日常客情？是帮助客户做促销？还是处理临时市场危机？业务员拜访应该有明确的目的，别到了市场上只是随便“溜”，浪费自己的时间不说，还浪费客户的时间，人家可要挣钱呢！
发现问题：要有一双“鹰”一样的眼睛，每次到客户那里，善于发现一些问题：专柜是不是很整洁？上面有没有放置竞品机器？客户承诺处理的老品机有没有消化掉？竞争对手有没有上新品？上了新品价格是多少？有没有相关促销措施？客户销量是不是很稳定？还是忽上忽下波动很大？应该多问几个为什么！多关注一些细节！都是生意人，别指望你的客户告诉你多少。下游拜访量本身就少，眼睛再不擦亮点，客户拜访基本等于白跑。
客户反馈、要求、抱怨：静下心来，耐心听客户说市场的一些情况，如旺季启动还有多长时间？产品为什么不好卖？隔壁商家最近出货量如何？本人最近有什么打算？竞争对手的一些情况，如最近出了什么政策？力度有多大？商家反应如何？愿不愿意打款提货？甚至抱怨、要求：厂家哪些地方做得还不够？需要提供什么样的支持？是有必要上新品还是做场促销？你让他说得越多，你得到的信息越多，信息越多，你就越主动！不要自以为是，教人家该如何如何！都是在市场上摸爬滚打出来的，市场怎么做，客户比你更有发言权！
解决措施：将眼睛观察到的，耳朵听到的，回营销中心后好好整理一下，分析研究这些信息背后的“潜台词”，想一些对策，形成解决方案：是否有必要出渠道政策刺激客户积极性？是否有必要给客户做现场促销活动帮助上量？是否有必要对客户进行相关培训提升技能？下次再拜访时带着方案去见客户，你的客户不拍你的肩膀伸大拇指才怪！
备注栏：记录一些拜访市场时的心得体会，对市场的一些打算等。好记性不如烂笔头，供以后工作参考。
（三）重点终端信息管理
重点终端是各品牌竞技主战场，对其进行监控，可以收集很多重要数据，为业务工作提供参考和支持。
该表以监控主要竞争对手为主，其他品牌为辅。在终端竞争中，笔者不主张业务遍地撒网，处处树敌，而应该根据竞争情况，将目标先锁定在两至三个主要竞争对手身上，将有效的资源充分用活。先解决掉这个再解决下一个。
表格说明：主要分为四个部分，从销量、促销、价格和新品四块对重点终端进行监控。
销售情况栏：统计本品和竞品一周总销量。将核心型号剔出来，从销量、价格上重点监控。因为在各品牌销量结构中，畅销型号也就那几款；备注栏填写一些非锁定品牌核心型号，或跟本公司产品型号冲突厉害的型号。了解到这些数据，业务应仔细分析核心型号的功能、卖点、相关技术参数，提炼说辞教会导购予以打击，或备货时进相似型号予以遏制。
本周促销栏：记录竞品相关促销活动。机器打特价，价格是多少？是哪些型号？实行买赠，送什么礼品？哪些型号送，哪些又不送？进行套餐销售，相关型号如何搭配？举行抽奖，奖项如何设置？备注栏记录非锁定竞品一些有新意，或效果较好的提案。几次一记录，不但可以依葫芦画瓢，照搬照套，也可以总结出竞争对手一些套路。以后再进行促销设计时，就能避其锋芒，攻其软肋，免得硬碰硬，造成资源浪费。
新品上市：记录竞品本周新品上市情况。各厂家为竞争需要，都推新品，对新品业务员一定要警觉，要在第一时间内将相关价格、技术参数、卖点搞到手，早作打算。别等到人家开始上量了，你才匆忙应付！备注栏记录非锁定品牌有竞争力新品上市情况。
价格变动：记录竞品价格变动情况。哪些型号价格发生变动？原价多少？现价多少？是为一时促销价格微调？还是产品降价？是商家私自调价？还是厂家有预谋普遍降价？对此，业务员要高度警觉，尤其在淡旺季相交之时，或重大节庆日来临之前，未雨绸缪，以免被竞争对手打得措手不及。
将这些数据记录下来，终端基本“捏”在你的手里。汇总这些资料，分析产品出货速度，利润情况等，再去和商家谈回款和开单将容易得多。数据最有说服力。
