合理的分权，有利于调动下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级管理者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的管理者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的管理者能够创造一种“管理者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的管理者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。管理者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。管理者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使管理者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
2.调动下属积极性的需要。
管理者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高管理者体系的总体水平，从而提高管理者效率。管理者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，管理者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，管理者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个管理者用人艺术高低的重要标志。如果管理者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
071下属的心理标准是选择受权者的基础
不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准备接受授权的个人做细致地分析和了解。
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给管理者留下后患。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准受权人做细致地分析和了解。
准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验。他最擅长承担何种工作。是否可以担负管理职责。
准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密。目前工作绩效如何。
准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力。
哪项工作对准受权人最富有创造性。他对哪项工作最关心、最感兴趣。
现在生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
1.大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
2.不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，管理者得到的将是可靠的支持和帮助。
3.善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
4.善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补管理者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向管理者请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
5.勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。
6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有尊严和价值。因此，管理者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
072下属的依赖心理是造成反授权的重要原因
如果不警惕，不仅使上级管理者工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3个职员，到一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。当时史特莱还年轻，资历尚浅，虽已有好几年在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以刚开始的时候，他埋头工作，以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这3个职员，见青年主任这么努力，便假为恭顺，而自己袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
史特莱思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
管理者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止反授权。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，理应授权的上级管理者反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级管理者在某种程度和某种方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级管理者工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是管理者方面的原因；二是下属方面的原因。
来自管理者方面的原因主要有：
管理者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。
思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属。
对下属不够信任，非得亲自动手才踏实。
担心大权旁落，自己被“架空”。
少数管理者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向管理者请示汇报。
对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向管理者请示汇报，以显示对管理者的尊重。
来自下属方面的原因有：
某些下属不求有功，但求无过。
缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
073留一个缺口给你的属下，会使下属拥有成就感
领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”
“零”？“圈”？“未完成的事业”？“成功”？台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留一个缺口给你的属下是一个很简单的道理，但是真正做起来却没有这么简单。在现实管理当中，作为一个管理者，要针对“缺口”所做的文章其实很多。
台湾某电子企业获准在上海投资。一位MBA毕业生荣幸地被选作大陆方面的二把手。在公司落成典礼之后，按照行程，老总要接见各方面的人员。但是有一些重要的见面最终被取消了。当这位新人对老总提出建议的时候，老总拍拍他的肩膀说：那这件事就委托给你了。
果然，这位MBA带着这份重托信心十足地开始了行动。很快，在这种“不完美”的答案中，各位相关人士认识并且接受了这位年轻的新人。随后的工作，就变得水到渠成了。
留一个缺口给下属正是体现了一个重要的理论——“目标—手段”论。
领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。
目前中国很多企业的老总都是第一代创业者。这些人就好比是当年的马上皇帝，自认为是文武全才，在各个方面都争强好胜，结果造成了拒人于千里之外的局面。
魏征在《谏太宗十思疏》中就曾经说道：惧满盈，则思江海下百川。有为人下的胸怀，才能吸引群贤毕至，以沧海的低位自居，才有“百川到海”的澎湃。
湖南某机顶盒企业老总刘某是一位很了不起的人物。作为20世纪70年代成都电子科技大学的毕业生，不乏优秀知识分子的智慧，而在商海中从餐饮业转战到IT销售再到房地产，然后是机顶盒OEM，每一步的成功都体现了他作为一个商战高手的勇气和魄力。这样一个人应该说有理由自信。但是过分的自信正逐渐让他的企业远离发展的轨道。
用他的话说，自己现在正“求贤若渴”，但是长久以来形成的习惯使得他很难在自己的工作中留下一个“缺口”让属下去完善。所以，刘总常常挂在嘴边的一句话就是：累，真的很累，没有值得信赖的属下。
可靠的属下往往不是招聘来的，而是培养出来的。没有机会锻炼，一个再好的人才也只能去纸上谈兵。即使谈得再好，在实战的时候，也会像赵括一样一败涂地。所以这个时候，留下一个“缺口”让属下去完善就显得异常必要。
在放权的时候，有的领导会放心不下，惟恐下属会搞个“一佛出世，二佛生天”。所以常常偷偷监督或者越级调查，结果导致了下属工作难以展开。
另外，当你的下属在工作中出现缺口的时候，你会怎样看待呢？
其实在很多老板勇敢地为自己的工作留下缺口的时候，却很难宽容下属的工作留下缺口。尽管从理智上来说，他清楚地知道下属也需要通过这种方式获得领导力。
是的，当泰勒的科学管理思想被摒弃之后，管理的词典里就没有完美主义。上一级留一些缺口，让下一级有介入的空间，往往是最实用的管理之道。
