职业道德是实现部门和团队绩效的基础，同时，也是识别员工忠诚度的重要根据。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
绩效精神是目的
通用电气公司(GE)完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000）。通用电气公司总裁韦尔奇被誉为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，可GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章。从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核密笈的重点所在。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时，就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价。经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。
考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
当员工的综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
当员工的综合考核结果在第三区域时即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等。根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求；如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。
当员工的综合考核结果在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。
当员工的综合考核结果在第一区域时，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年。对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
企业要想培养绩效精神，应在以下几个方面付诸实践：
第一，组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。
第二，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
第三，有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
第四，在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的惟一的绝对条件，同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
绩效面谈并不难
“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的购买总额提高了20％；几天前，我接到丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格的变化回答得极为迅速……”
正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改正了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：
“小王，你的工作态度很不好。”
“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”
那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑而弄得精神紧张，而老张则可能会对经理的考评不以为然，缺少那种现实的激励。
总之，在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“好”在哪里。
只作考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
绩效面谈为何难谈？绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！
正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面。
由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性地考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。这样面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。
很多情况下，员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困难。
你的考核制度完善吗？员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：
