事业发展和规划管理是以组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方式。它具有深层次的激励效应，具体表现在：从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感；从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要，所满足的是高层次的需要；从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量；从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
作为管理者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效。从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足下属提高生活质量方面的要求。从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展。从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。
赞美使别人成功
美国玫琳·凯化妆品公司的创办人玫琳·凯，通过努力独自建立起了出众的领导技巧。
她说：“我们承认需要被肯定，因此我们尽可能给人们以肯定。”
她正是如此身体力行的。不错，玫琳·凯送粉红色凯迪拉克豪华轿车、皮大衣、钻石和许多珍贵的奖品给业绩最好的推销员。但她更贵重的奖品是不值几毛钱的彩带，她要业绩好的人站在台上来接受大家的欢呼赞美，她颁给他们奖状，来肯定这些业绩超群的人，并且经常亲自接见他人，给他们以言词上的鼓励。
她认为，最强有力的一种肯定方式，是不需要花钱的，那就是赞美。上级的赞美有助于属下的成功，这就是“赞美使别人成功”的原则。玫琳·凯明白，没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了。因此只要成功，哪怕是一点小成功，玫琳·凯也会不遗余力地大加赞赏。她说：“我认为你应该尽量随时称赞别人，这有如甘霖降在久旱的花木上。”
有些管理人员总担心在管理过程中赞扬员工，认为赞扬员工会使他们自我陶醉、滋生懒惰和不思上进，同时也害怕其他员工在背后议论，说对下属不能一视同仁，对员工不平等。
其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是位处卑微，也无论是刚入公司的年青人，还是晋升无望即将退休的老员工。赞美能化解百年冤仇，赞美能使古板呆脸增添笑容。人们普遍地希望能得到别人的赞美，对于赞美他的人，自然地也就容易接受。被赞扬的员工不但不会骄傲，反而会为受到赞扬而更加努力。
赞美是需要发自内心的，真诚的。当然还有最根本的一点，就是要基于事实，切莫虚夸。管理人员赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到了预想或意外的承认，因而更加努力地去工作。
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。这是领导应该做的事情。当某个人某件事做得很好时，他应该得到你的赞许。你自己做某件事做得好，不也希望人夸奖你吗？在这方面每个人的感觉都是一样的，这是人类的基本天性。事实上肯定也是人类行为的最强有力的诱因之一。
着名的心理学家史金纲说，要想达到最大的诱导效果，你应尽可能在行为发生后立即加以赞美。这应该作为你教导属下的一项重要技巧。甚至是拿破仑也震惊于肯定所发挥的效力。有人告诉他，为了得到他授予的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的时，他也不禁说道：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命。”
把珍珠串成项链
联想集团1984年创业时只有11个人和20万元资金，发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产和累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引到联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
同每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟的几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
北京中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论——项链理论。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每年度的3至4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
联想的创始人之一、公司副总裁李勤说过这样一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想决策层一直关注领军人物的培养。总裁柳传志曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。再打个比方：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？首先，他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人；纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。再次，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。复次，也是最重要的，就是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
让员工感到“有奔头”
摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。
在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
作为管理者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
不要“只让一人独得”
“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗？”
简直是糟糕透了！就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见”，她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬——但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题，他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可，不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，喜欢盛大而耀眼的奖励。
鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。
对特别杰出的员工，你的行为应注意恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该事先把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力，或许员工们对谁应得到奖励心里最有数。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实！你真正应该做的是，设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
