为了创业的成功，有些职务是必须设立的。在此之外，还有很多与日常工作有关的职务。要制定组织计划，首先就要明确哪些是必不可少的职务。
这时，需要再看一遍已经制定好的销售计划、生产计划和资金计划，再次进行如下研究：为了实现这个计划，还必须要做些什么？在公司内的各部门，实行某一方案时必要的决断和行动到底是什么
不要把精力浪费在日常小事上。比如说，公司财务部门重要的工作不是工资表，而是确认贷款、分析成本和预算流动资金。
另外，对某个职务，首先必须确定其“能够做到的工作”是什么。如果你向对方说“这个工作就交给你了”，或者“你就按决定负起责任好好干吧”，这时你应该想到这个工作对方能否胜任，是否由别人完成更合适。如果用人不当会使工作结果出现很大差异。
对于一个职员来说，他应该能负起包括设定价格、流通方式和宣传等销售计划上的责任，并且从销售额的增减上可以对那个职员的业绩进行评价。但是，销售额的增长并不是与分配给自己的职务有直接责任关系的。那是所有人一起活动的结果，不是靠个人的行动和决断做得到的。
销售部门主要负责与顾客交涉、与销售单位签订同。准备做广告、处理订货等等。生产部门则负责制定生产预定表、培训工人、管理成本、及时发货等工作。财务经理部门负责统计各种财务数据、分析成本、预算流动资金和进行银行贷款等。
对必要职务有用人才的判断
通常公司对职员的性格、能力、个人素质非常了解，职员们也了解自己在公司内的位置和最适合自己的工作。他们现在仍凭借自己的业务成绩和工作作风升迁职位。但这种方法也存在一些问题。比如说作为销售人员具备一定销售能力，但不一定表示他也具备管理和开发销售计划的能力。
但是，创业家也不容易对聘用的人员最适合在哪个部门工作轻下判断。所以，对招聘来的人员不需要立刻证明他最适合干什么，而必须要求他对自己的工作负起责任。招聘人员可能有从同业界别的公司转职来的，也可能来公司干他以前曾经做过的工作。虽然，想在小企业工作的理由各种各样，但是大概他们都想在新的企业里另换一行。
可是，在初创的公司里，不一定会让雇员放弃熟悉的工作而选择新的领域。如果有长期的培训时间当然好，但在创业初期的企业里一般没有培训的时间。无论是谁都必须为刚开始的事业做出贡献。为此，必须要有具备特别的工作经验和工作能力的人才。在同业界或与之相近的领域里，特别需要创造高水平贡献的人才。创业家根据各种部署，最少也要考虑预备三个候补人才。但在没有网罗到相当多的人才条件下，做不到立刻确定被候选人。所以，用当选标准衡量，即使达到的人数很少，但也有必要在入选人之外再准备两位候补人员。另外，亲戚朋友尽管向你作出“努力工作”的保证，也不要招聘使用他们。最开始的人员配置，对新公司的建立发展起非常重要的决定性作用。
职务间的关系
一个组织内部的重要职务之间有着密切的关系。这里说的重要职务是，为了使生产、资金、销售计划顺利进行，正确的、一干到底的行动或工作。这些工作之间的关系产生于生产过程中发生的变化和经营过程中出现的新情报。
在调配生产资料的时候，首先要研究生产计划中的作业分析部分。这样做就能搞清楚你公司生产的产品和提供的服务应该是怎样的工程，应该按如何的生产顺序进行。然后，再调查出生产资料的调配是否适合生产计划。在小企业的生产过程中，生产资料的调配比较简单。信息的流动则变得有些复杂。必须把作为主要机能的销售、生产和财务分开，再去研究各部门间的信息流通情况。如果发货的产品是标准化的在库品，那就不太复杂。但是，如果顾客提出特殊的要求，企业就要按其要求生产特殊的产品，那么信息的流通就变得很复杂了。
首先，技术开发部门为了进行设计，就要面对顾客提出的各种问题。财务部门要作投标准备，生产部门要作交货预测，所有这些信息都要通过销售部门向顾客传达并回答顾客的问题。在进行设计、投标、交期预测的同时，就要开始作提前交货的各种准备工作。如果客户很多，为了应对他们，还要把工作人员分组。为了准备给顾客的提案，销售、生产、财务、技术开发等部门要联合起来，促进各部门间的信息交流。
充分认识在竞争战略中信息流通的意义，信息必须反映出组织的构成和经营系统的实际内容来。信息的流通和竞争战略的变化同时变得复杂化。产品范围、市场份额、工程技术等新的要素将在一段时间里变得更趋复杂。
设计组织构成
首先是把重要的职务分组分类。在小企业里经常以销售、生产、财务、技术开发等“机能性”为依据进行组织划分。这种组织构成的好处是责任、分工明确，信息交流方式直接而简单。但是，如果太简单了，企业在成长过程中和产品种类增加扩大的情况下，就会显得不适应。所以，创业者必须不断地注意产品生产中随时发生的新变化。
经营系统
有些人认为，无论怎样的企业，只要工作人员认真地工作，就能取得成功。但实际上，并不完全如此。企业的组织机构明确各部门的职权范围，使各部门间易于交流，促进各部门的统一协作。但由于组织机构的差别，其功能也存在着显著差别。
有些组织机构表面上是设立起来了，但却不能保证销售、生产、资金计划的顺利实行。组织机构要靠人的活动才能运转，这就是经营系统的意义所在。
那么，如何才能调动起人的积极性呢？为此，就要让各部门的工作人员充分了解自己的工作种类、评价工作成绩的标准、完成或不完成工作有什么样的奖罚等等。自己所期待的工作、成绩评价、报酬这三点对小公司的经营尤其重要。经营系统的基础是“计划制定”、“管理”与“动机”。
计划是对事业环境和同业界的变化的竞争战略上的反应。更进一步说，计划是为了实现确定的战略方针对财务、技术、人才等资源进行详细分工，最后更有效地利用这些资源的基础。
管理是实现计划的手段，它对实际作业和计划结果进行比较、分析差距并准备作各种必要修改。动机形成是支持管理的措施，它对实际结果是否接近计划目标而作出判断，并对作出成绩的人进行奖励。
