不借鉴发达国家的市场规则和企业管理，是要付出代价的。
房地产要保持长期持续的增长，就要保持理性的态度和稳健的速度，必要的时候要泼一瓢冷水。只学习发达国家的建筑风格和材料技术，不借鉴发达国家的市场规则和企业管理，是不彻底的国际化，是要付出代价的。
上市成为一家公众公司，对于提升公司品牌有一定的作用；上市后，企业必须按照规定建立一套规范的管理体制和财务体制，这对于提升公司的管理水平也有一定的促进作用。
企业上市有较高的门槛，首先必须明确企业的产权，必须建立和完善现代企业治理制度。上市，对于一个公司改善公司治理、规范公司财务管理、规范文化宫高层管理行为等方面均有好处。
——许家印谈管理
【背景分析】
进入21世纪以后，很多拥有一定战略眼光的企业家都认识到企业必须加快国际化进程才能应对新世纪的挑战，但同时大部分企业家也走入一个误区，那就是只学习发达国家的相关技术层面的东西，较少关注企业管理模式。对于这一情况，许家印结合自身的经历给出了自己的看法。
许家印已与海外企业打交道多年，刚开始他也只是关注一些技术操作层面的东西，譬如材料等看得见摸得着的实体。许家印在打造恒大精品战略品牌时，譬如最著名的金碧系列地产，完全采用了国际化的要求，从施工要求到施工材料，从装修内饰到物业服务，都与国际标准化的楼盘保持一致，这也的确让许家印走在了同行的前面，恒大的快速发展就与楼盘国际化密不可分。
但随着对海外大企业越来越深入的了解，以及更多地思考企业管理等深层次问题，许家印终于发现自己学到的只是海外优秀企业的最外表一层，没有掌握对企业发展至关重要的企业管理制度。为了弥补这一点，许家印开始在企业管理制度方面下大功夫，甚至亲自制定了各项管理条例，严格按照规定执行。其实，深层次的企业管理制度实施好，技术层面的国际化便是水到渠成的事情。
许家印还认识到海外大企业在企业高层管理方面与内地企业有很大不同，内地企业多是任人唯亲，重要的职位都交给自己的亲人，形成庞大臃肿的家族企业体制，而海外成熟的大企业多是采用职业经理人管理企业的体制，即由专业的管理人才管理企业。对于职业经理人制度，许家印非常认同。
【拓展透析】
由于许家印开阔的国际视野，使得他比别人更早关注到企业国际化的必要，所以恒大领先业内其他房地产企业完成楼盘国际化，随后又在管理层面借鉴先进经验，聘请了专业管理人才管理恒大，总裁夏海钧就是一位出色的企业管理人。在许家印看来，彻底的国际化，不仅仅是在技术上的国际化，企业管理也要跟上国际化的标准，做到硬件软件都与国际接轨。在这一点上，李宁的做法值得借鉴。
在创业初期，李宁管理起公司来还算得心应手，但是随着企业的不断发展，原有的管理方式显然已经不再适合现有的发展规模和运营方式，唯一的出路便是更新思想，采取更为先进的管理方法。
在这方面，李宁除了起用一大批有学历、有经验的管理人才之外，还很看重国外先进的管理技术，其中IT系统尤其受到他的青睐。李宁说：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，创造新机会。”为了实现企业的现代化，李宁决定不仅要引进国外先进的生产技术，而且要学习国外的先进管理理念和手段，从而提高运作效率，降低经营风险和管理成本。
2000年6月，李宁公司引进国际著名标准应用软件公司的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统，并在全国范围内逐步建立起ERP信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高工作效率和品牌形象。
在国内，李宁公司是第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。对此，李宁说道：“通过ERP项目的实施，公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。”
通过这套体系，李宁公司有效地提升了对客户信用额度、业务经营系统、价格整体状况以及期货等方面的控制，也对销售订单加强了信用管理，从而更加有效地回收资金，降低周转成本，减少利润损失风险。
一般来说，李宁公司的销售流程是这样的：
第一步，公司开发设计出最新款式的产品。
第二步，召开订货会，与经销商签期货合同订单。
第三步，公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后送入仓库。
第四步，公司执行与经销商签订的期货合同。
在这4个步骤中，第二和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后，李宁公司就可对这两个步骤加强控制与管理。在过去，哪怕经销商的信用额度再低，只要有了销售经理的签字，他们照样可以从公司拿货。如此一来，公司就可能出现货款被拖欠的现象，所承担的经济风险也相应提高。加强信息管理之后，整个运营系统只认数据不认人，即使经销商的信用额仅差一分钱，他也不可能收到货物，从而降低了公司财务上的风险，保证了每月回款资金的平稳，促进企业现金流的良性循环。
引进先进管理体系的李宁公司有如一列加满燃料的动力火车，向国际市场稳步前进。无论是李宁还是许家印，都让我们看到这样一个事实：在国内能够管理好一个企业，不代表能管理好全球化的企业，因为格局、体系和要求都有所不同。要想实现彻底的国际化，实施好“走出去”的战略，公司内部的组织管理能力一定要不断提高。这种能力的提高需要重视以下3个因素：
首先，是全球化的人才。要看总部领导层是否具备全球化的领导能力。全球化领导能力包括跨文化敏感度、对不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇、税务风险管理等。另外，在海外重要市场能不能吸引当地的一流人才，也是不可忽视的人才管理关键。
其次，是企业文化、思维方式的改变。一个企业要和国际接轨，就要和比自己强大的跨国企业竞争，这首先要求企业有正确的思维，在思想上立于不败之地。企业必须先在软件上战胜竞争对手，充分看到自己的优势和长处，懂得化不利为有利。
最后，资源利用方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。我们可以看看趋势科技这家世界第三的防电脑病毒公司的特别之处：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在中国台湾，因为那里工程师云集；而全球的行销总部设在美国；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。这些例子启发我们，作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化整体竞争力。另外，组织架构如何设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门，都要考虑。重要流程，包括采购、供应链、制造、产品研发等的全球整合同样应当予以重视。
总体来说，企业在参与国际化经营前，应主动、积极地了解将要进入市场的本地文化、风土人情、市场规则等，避免盲从、目的不明确、针对性差。具体来说，应主要做到以下3点：一是熟悉国外市场，二是了解产品的适应区域，三是派遣合适的外派人员。此外，我国企业还应结合自身的实际情况选择合理的进入方式。
